우리들은 늘 무엇인가를 만난다.매일매일 이런저런 사람들을 만나고 이런저런 자연의 모습을 만나고이런저런 물건들과 접하고...그러는 가운데 우리는 그들에게서바이러스를 옮아오고 또 나를 통해 다른 것에 그 바이러스를 옮긴다.그럼 나는 어떤 바이러스를 옮기고 있을까라는 생각을 해보셨나요?개그맨들은 저도모르는새에 사람들에게 웃음 바이러스를 전달한다.또 어떤 이들은 주변 사람들에게 행복 바이러스를 전달하기도 하고희망 바이러스를 전달하기도 한다.그러는가하면 어떤 이들은 기분을 우울하게 하고짜증나는 바이러스를 전달하기도 한다.나는 이런 생각을 해보았다.나는 지식을 바이러스처럼 전달하는 사람이 되고 싶다.나는 행복 바이러스를 전달하는 사람이 되고 싶다.나는 희망 바이러스를 전달하는 사람이 되고 싶다.그런 바이러스들은 나 혼자만이 아닌,많은 사람사람들을 통해 더욱 큰 행복과 희망이 되어더욱 많은 사람들에게 더욱 넓은 세상으로 전달해 나갈 것이다.그리고 그런 바이러스들은 멀리 있지 않고 가까이,  바로 지금 당신 곁에 있다. 세상은 조금만 관심을 가져주면 더욱더 행복해 진다. 내가 행복하면 내 주위의 사람도 행복해지고 내 주변 사람들이 행복해지면 우리 모두가 행복해진다. 마치 바이러스처럼 전염되어 세상 곳곳에 퍼져가게 된다...

  진정 깨끗하고 살기 좋은 연변으로 거듭나길 바라며  --교통문화를 말하다  ≪교통≫ 하면, 일반적으로 도로, 표시판, 신호등과 같은 교통시스템을 생각한다. 하지만 오늘 제가 말하고자 하는 중점은 이 외에도 연길시의 하나의 얼굴이 되는 교통질서와 교통문화이다. (물론 이는 내 개인적인 생각이고 바램이며 이에 동감하는 사람들도 있을 것이고 이견(異見)을 갖는 사람도 있을 것이다. 하지만 더 좋은 모습의 연변에 대한 관심과 기대와 사랑이 있기에 감히 일언(一言)을 토로하오니 이해와 함께 많은 이들의 공감을 바라는 것 또한 솔직한 심정이다.) 1. 도로 사정    연길시의 주요 구간 도로는 비교적 잘 정비되어 있는 상황이라고 생각한다. 하지만 몇가지 면에서 개선이 필요하다.   1). 도로 수리문제      시내 중심 지역의 도로와 몇몇 새로 개설된 도로들은 상태가 비교적 좋다. 하지만 조금만 안으로 들어서면 곳곳에 움푹 파인 울퉁불퉁한 골목들이 있다. 관련 정부기관에서 이런 부분에 조금만 관심을 가진다면, 큰 돈 들이지 않고도 이 같은 문제는 해결할 수 있을 것이라고 생각된다. 큰길 도로 옆에 고층건물 즐비하게 올라가는 겉모습도 좋지만, 진정으로 우리 백의민족의 깨끗한 모습을 실속 있는 깨끗한 도시-연길시를 만들어야 하지 않을까요?   2). 오물처리문제   큰 도로변은 괜찮지만 뒷골목들 곳곳에는 쓰레기가 널려있고 쓰레기통에 대한 관리가 잘 되어 있지 않으며 골목에 구정물 같은 더러운 오물들이 곳곳에 보이기도 한다. 현재 이 같은 상황이 지속된다면 주변환경에 노출되어 있는 시민 그 누구에게도 다 마찬가지로 건강에 해를 끼칠 것이다. 현 상태에서 관리가 잘 안된다면 하루속히 핵심 문제점을 찾아내고 문제를 해결하기 위한 조치를 취해야 할 것이며 관련 기관에서도 힘쓰고 각 가두나 민간기관단체들도 함께 합심하여 선진적인 쓰레기처리 시스템을 도입하고 시민들도 이를 잘 준수하도록 의식을 향상시키는 등 다함께 노력해야 할 것이다. 2. 교통질서       어쩌면 연길시민들의 교통의식의 무질서한 정도는 날이 갈수록 심해지는 듯하다. 그 원인은 무엇일까. 첫째도 둘째도 정부 탓이라고 생각된다. 정부가 나서서 관련 부처들과 협력하여 시민들의 교통의식을 향상시키고 각종 차량들이 신호위반행위를 방지하고 위반한 자는 징벌을 가하여 엄하게 다스린다면 불과 몇 년이 안 걸려 반드시 해결될 것이라고 본다. 문제는 의지다. 개선되는 기간 동안 정부와 관련부처의 결심과 그 의지의 지속적인 실행여부가 관건이 될 것이다. 문제는 이제 연변의 생활수준이 향상되면서 차량이 급속히 늘어나 차량과 자전거, 사람들이 거리에 “떡”과 고물처럼 범벅이 되어 다니니 결국 “안전”이란 어디에서 찾아볼 수 있을지...교통질서는 한사람의 안전이 아닌, 일반시민으로부터 고급관리에 이르기까지 그 누구나 모두에게 적용되는 일이다. 이렇게 안전이 보장되지 못하면 결국 그 누구도 방심할 수 없게 되고 매일매일 무질서한 교통질서로 인해 불안한 정서가 조성되어 건강한 사회와는 거리가 더욱 멀어지지 않을까. 생활수준이 향상되어 자가용을 굴리는 사람들이 많아지는 것도 좋지만, 우선은 안전한 교통질서를 확립하는 것이 우선이 아닐까 싶다. 3) 버스와 택시    연길시의 버스와 택시는 가히 달리는 세균덩어리라고 말하고 싶다. 거리에 나서보면 우리민족의 특징을 보여주듯 너도나도 깨끗하고 고운 옷을 갖춰 입고 깨끗한 신발을 신고 다닌다. 하지만, 퇴근하여 집으로 들어갈 땐 어떠할까. 시내버스든 택시든 타보면 정말 역겨울 정도로 더럽기 짝이 없다. 연길에 사는 사람들 뿐만 아니라 연길을 방문하는 외지 관광객이나 “고객”들이 대부분 택시를 이용할 텐데, 몇 년 가도록 청소 한번 안한듯한 이런 더러운 “면모”를 보여선 어찌 할까. 단위차를 타고 다니는 양반들도 가끔은 택시를 탈 일도 있겠건만 어찌 이것을 개선할 생각을 못한단 말인지. 중국이라서 그런 거 절대 아니다. 대련이나 청도 등 내지의 일부 도시들에 가보면 정말로 택시가 깨끗하고 기사들 역시 몸을 깨끗이 하고 손님들 대하는 태도 역시 깍듯하고 친절하다. 그런데 연길시의 택시들을 보라. 내부의 청소는 일년 아니, 아마 시작해서부터 한 번도 청소를 한 것 같지 않은 먼지가 풀풀 나는 택시 안에 여자 손님을 태우고도 전혀 아무렇지 않은 듯 담배를 피우는 기사들...미터기는 돈 팔아 버젓이 달아놓았건만, 아직도 부르는 게 값이다. 개선할 부분이 정말 한두 가지가 아니다. 택시를 비롯한 교통도구들에 대한 관리 역시 한 도시의 중요한 얼굴임을 어찌 이렇게 될 때까지 방치해두는지 정말 의문스럽다. 외자유치를 함에 있어서도 이러한 사회시스템은 정말 홀시하지 말아야 한다고 생각한다. 투자하러 오는 사람들에게 물론 정부에서 좋은 차량과 기사를 제공해주는 것도 사실이겠지만, 그렇다고 그들이 연길시에 묵는 동안 이러한 단면을 보지 못한다고 할 수 있을까. 하루빨리 연길에서도 길에 다니는 사람들의 깨끗한 옷차림 만큼이나 교통부문에 대한 관리를 강화하여 택시기사들도 깨끗하고 문명하게 차려입고 친절한 서비스와 쾌적한 환경을 만들어 연길시를 방문하는 사람들에게 좋은 이미지를 심어줄 수 있길 바란다. 4) 서비스문제   교통관련 분야에 종사하는 사람들은 자신의 직업에 대한 의식수준을 높일 필요성이 있다고 본다. 매일매일 수많은 다양한 시민들이 교통수단을 이용하고 있고, 그들이 이용해 주고 있기에 당신들이 존재한다는 생각을 갖도록 해야 할 것이다. 그렇다면 당신들에게 돈을 벌어주고 직장을 만들어준 이용고객들에게 친절한 서비스는 당연한 것이 아닌가. 시내버스나 택시를 타다보면 정말 화가 치밀 때가 한두 번이 아니다. 승객을 아무렇게나 대하는 기사와 차장들, 그런데도 그것을 당연한 듯, 그러거니 체념하듯 받아들이고 마는 시민들...이제 이렇게 안일하게 지나쳐버릴 일이 아니다. 더구나 교통문화는 한 도시의 가장 중요한 얼굴 중의 하나라고 할 수 있다. 외국인이나 타지사람들도 우리 도시에 방문 오면 당연히 이용하게 될 것이기 때문이다. 당신들의 하나하나의 행동과 한마디 한마디 말들이 곧 연길시의 서비스수준을 직접적으로 보여주는 계기가 되는 것이다. 때문에 정부로부터 이 같은 방면에 중시를 돌리고 교통질서, 교통시스템뿐만 아니라 교통서비스 향상에도 많은 관심을 기울여야 한다고 생각한다.   연길시는 연변조선족 자치주의 수도이다. 연길시가 보여주는 모습이 곧 연변의 대표적 형상이 될 것이다. 얼마 전 연길시 정부에서는 연길시를 대표하는 로고와 시화를 정하는 등 적극적인 대외적인 이미지제고를 위한 노력을 하고 있다. 하지만 화려한 건물, 수많은 차량, 몇 갈래의 주간 도로만이 연길시의 이미지에 영향 주는 것은 아니다. 오히려 이런 하드웨어적인 부분보다도 실지로 더 중요한 것은 서비스나 시스템, 높은 시민의식과 같은 소프트적인 부분이 더 중요한 것이 아닐까 생각한다. 이 문제는 이젠 더 이상 늦추지 말아야 할, 시급히 개선해야 할 문제라고 생각한다. 물론, 개선에 대한 필요성을 인식하고 실행에 옮기는 노력이 무엇보다 중요할 것이며 또한 개선함에 있어서 선진국가나 발전한 연해도시의 사례를 찾아 연구하고 교통시스템전문가, 도시환경전문가, 그리고 서비스전문가 등 전문가들의 컨설팅을 받는다면 보다 선진적이고 합리적이며 실용적인 시스템을 구축할 수 있을 것이라 믿는다. 한국, 싱가폴, 그리고 최근 급부상하고 있는 말레시아 등 국가들의 사례는 가히 좋은 참고가 될 것이다.   현재 연변의 산업 중 가장 높은 비중을 차지하는 것이 바로 서비스 산업분야이다. 그렇다면 연변의 발전을 위해 가장 중시하고 틀어쥐어야 할 분야 역시 서비스분야이다. 하루속히 연변의 서비스의식을 향상시키고 진정한 서비스정신에 입각한 높은 수준의 서비스수준을 갖춘 도시로 발전해 나가야 할 것이다. 그렇게 하려면 초점을 "고객"에 대한 인식의 변화에 두어야 한다고 생각한다. 사업하는 사람만 고객을 대하는 것이 아니다. 대부분의 직종에 종사하는 사람들은 모두 고객을 대하게 된다. 정부기관, 학교, 병원...즉 "고객"의 의미를 넓게 볼줄 알아야 한다. 그리고 지금부터 고객만족도를 높이기 위한 노력이 절실한 시점이라고 생각한다.   나의 바램은 한마디로 연길시에 살고 있는 시민들과 연길을 방문하는 그 누구든지 깨끗하고 밝고 친절한 조선족의 이미지에 걸맞는 연길시의 모습을 볼 수 있기를 기대하는 것이다. 그래야만이 진정 자랑스러운 백의민족의 수도로서의 역할을 다할 수 있는 도시로 거듭나는 것이 아닐까.

여섯째, 끊임없이 실천하라.   첫째, 뛰어난 역량을 지닌 인재를 확보하라.   둘째, 명성을 쌓아라.   셋째, 기업에 변함없는 가치를 부여하라.   넷째, 기업의 문화를 창조하라.   다섯째, 끊임없이 환경의 변화에 민감해져라.   여섯째, 끊임없이 실천하라.   실천은 곧 행동이다. 행동하기 전에 먼저 마음가짐을 갖게 된다. 심리학에서 말하는 인지행동이론으로부터 볼 때, 인간의 주된 특성은 인지에서 오며, 인지를 변화시킴으로써 다른 모든 것을 변화시킬 수 있다고 믿는다. 하지만 생각에만 머물고 실제로 행동으로 옮겨져 실천하지 않으면 아무런 결과도 없다. 이 세상에는 행동하는 사람보다 생각하는 사람이 더 많고, 실천을 통해 성공하는 사람보다 실패하는 사람이 더 많다. 그것은 꾸준히 정확하게 실천하기란 어려움이 크기 때문이다. 그러므로 이 논리를 뒤엎으면? 곧 답은 나온다. 성공의 중요한 진리 하나- 끊임없이 실천하라. 될 때까지.  오늘날과 같은 고속변화의 시대에, 경영일선에 몸담고 있는 CEO들은 끊임없이 변화에 대해 고민해야 한다. 그러나 변화를 시도한다고 다 성공하는 것은 아니다. 즉 조직에 혁신을 가져오려고 다짐을 했다면, 반드시 실천하고 또 끊임없이 실천해야 한다.  일본 속담에 “꿈틀거려야 뱀이다.”라는 말이 있다. 맹독을 몸에 지닌 살모사라 해도요 상대를 공격하지 않으면 허수아비나 다름없다. 즉, 1t의 생각 보다 1g의 실천이 중요하다.  기업에서 혁신은 사람으로 말하면 체질을 바꾸는 일이다. 단기간에 성과를 내려는 것은 오산이다. 혁신에 성공하려면 “혁신 체증”에 걸리지 말도록 점진적으로 실천해 나가야 하며 무엇보다 꾸준히 변화를 실천하는 것이 가장 중요하다.  기업은 고객지향적이어야 하며, 이익을 내야 하며, 끊임없이 혁신을 실천해야 한다. 이는 곧 “가이젠(改善)의 신(神)” 오노 다이이찌의 혁신 철학이다. 그중에서도 알고 있는 것을 행동으로 옮기는 실행은 혁신의 가장 핵심이라고 할 수 있다.   일본 도요타자동차의 혁신적 생산방식을 일컫는 TPS(Toyota Productivity System)의 창시자 고(故) 오노 다이이찌 전 부사장이 암으로 투병 중이던 1990년 초 어느 날, 30대 중반의 패기 넘치는 한국인 젊은이가 그의 자택을 방문했다. 이 젊은이는 삼고초려 [三顧草廬] 끝에 암과 싸우느라 심신이 지쳐 있던 오노 전 부사장과 겨우 만남을 가질 수 있었다.  오노 선생은 ‘일’과 ‘혁신’, ‘개선혼’(改善魂) 등 세 가지 단어의 뜻을 묻고는 현장에서 직접 깨우치라고 당부했다. 그래서 젊은이는 3개월 동안 도요타 공장에서 직원들과 함께 작업을 하면서 하나둘씩 깨우쳐 나갔다. 그는 점차 ‘몸으로 배워라’는 말의 중요성을 깨닫게 되었으며 연수를 마치게 될 쯤 그에게 가장 깊은 인상을 준 것은 “지구를 지켜라, 생산을 지켜라”라는 두마디 말이었다. “지구를 지켜라”는 것은 필요한 물건을 필요한 때에 필요한 만큼만 생산해 자원 낭비를 하지 않음으로써 환경을 지킨다는 뜻. 이는 철저한 낭비 제거를 통한 이익 극대화라는 TPS의 정신이 함축된 것이다. 그 후 이 젊은이는 자신의 결의를 행동으로 옮기는 데 나섰고 한국 기업들에게 TPS를 보급하는 혁신 전도사로 변신하였으며 그의 주선으로 처음 기술자들을 도요타 공장에 연수 보낸 기업으로 LG전자, 삼성전자 등 대기업들이 줄을 이어 TPS를 도입하였다.    TPS는 곧 행동 철학이다. 도요타 사람들은 ‘알고 있습니까’라고 묻지 않고 ‘성과가 있습니까’라고 물어본다. 즉 TPS는 실적으로 혁신의 성과를 보여주는 것이다. 도요타는 “우리는 자동차를 만드는 게 아니라 고객 만족을 만든다”고 이야기한다. 고객의 수요는 끊임없이 변하고 있다. 따라서 기업은 고객을 만족시키려면 끊임없이 변해야 합니다. 즉 도요타의 TPS는 완성된 게 아니라 “완성을 향해 나가는 철학”이라는 것이다.”  의욕만 있어서는 부족하다. 의욕만으로 달리다 보면, 머지않아 주저앉기 십상이다. “기업 활동은 단거리 달리기가 아니라 마라톤”이라는 것을 명심하자. 혁신을 향해 꾸준히, 끊임없이 실천해야 목적한 바를 달성할 수 있다.   우리 회사 체크 포인트:   1. 연초에 설정한 목표는 하늘 위의 뜬 구름, 얼마나 달성하고 있는지 정기적으로(일년에 적어도 4번 이상) 체크하지 않고 있다?( ) 2. 매주 회의를 소집한다고 정한 후, 한 두 번은 제 시간에 열렸으나, 오늘은 어디 회의 참석해야 하고 다음은 출장 있어서 등등 이유로 지속적으로 실시되지 못하고 있다? ( ) 3. 직원들에 대한 동기부여 또는 장려를 약속해 놓고 한 두차례 실행하다가 역시 직원에게 나가는 돈이 아까워 기회를 봐서 포기하려고 생각하는 중이다? ( ) 4. 우리 회사의 혁신은 나 혼자만 열정이 있지 직원들은 구경꾼에 불과하다?( ) 5. 직원들의 매일 매일의 일을 통해 우리 회사의 혁신은 성공에로 달리고 있다. ( )    

관광지에 가면 비단잉어라는 관상용 물고기를 보신 적이 있으시죠. 단지 색상이 예쁠 뿐만 아니라 이 잉어는 참으로 신기한 재주를 가졌답니다. 강물에 살고 있는 이 비단잉어는 90~120cm까지 성장합니다. 하지만 커다란 수족관이나 연못에 넣어두면 15~ 25cm까지 자라고, 작은 어항에 넣어서 키우면 기껏해야 5~8cm밖에 자라지 못한다고 합니다. 비단잉어는 스스로 환경에 맞춰 자신을 변화시켰던 것입니다.   빌게이츠는 다음과 같이 말했습니다.   『나는 힘이 센 강자도 아니고 그렇다고 두뇌가 뛰어난 천재도 아닙니다. 나는 단지 날마다... 새롭게 변화했을 뿐이다. 이것이 나의 성공 비결입니다. 변화의 G를 C로 바꾸어보십시오.  change  →  chance기회가 되지 않습니까! 변화 속에 반드시 기회가 있습니다.』   오늘날 우리의 기업환경들은 변화를 떠나서는 논할수조차 없습니다. 급격하고 다양한 변화 속에 우리들은 비단잉어처럼 환경에 민감해지고 빌 게이츠처럼 끊임없이 자신을 변화시켜 변화된 환경에 적응시켜 나가야 할 것입니다. 변화와 함께 우리는 기회를 포착하고 항상 우리의 기업조직에 생기를 불어넣어 전략적으로 위기를 극복해 나가야 합니다.

  아침, 바쁜 등교길. 학교 정문 앞 오거리는 길 건너는 학생들로 인파를 이루고 있었습니다. 그런데, 그 사이로 작은 모습이 하나 눈에 들어왔습니다. 이상한 느낌이 들어 걸음을 재촉하는 한편 눈길을 돌려보니 글쎄 한 육칠십세쯤 되어 보이는 짧은 하얀 백발의 할아버지가 쪽걸상을 길옆에 놓고 앉아 책을 읽고 있는 게 아니겠습니까. 그의 자그마한 무릎 위에 펼쳐져 있는 책은 얼핏 성경책인 것 같았습니다.   순간 이런 말이 내 뇌리를 스쳐 지나갔습니다. “보여줌의 극치”   그 할아버지는 왜 거기 쭈크리고 앉아 책을 읽고 계셨을까. 나는 “보여주기” 위한 것이라고 판단되었습니다. 아마도 그 할아버지는 독실한 신도였을테죠. 그리고 그 할아버지는 젊은이들에게 독서의 중요성을 몸소 보여주기 위해 대학교 정문 앞에 쭈크리고 앉아 책을 읽고 계셨으리라 짐작이 갔습니다.    그분의 모습에는 한치의 부끄럼도 없었고, 종교에 대한 그 어떤 쟁론 같은 것도 다 필요 없었습니다. 그저 보여주는 것. 그 자체가 대단하다고 생각되었습니다. 그의 모습에서 보는 이 마다 느낌과 받아들여짐 또한 상이했을테지만.   우리는 살아가면서, 가정에서 직장에서 보여주기를 쑥스럽게 생각하고 주저할 때가 참 많습니다. 부모들이 자식에게, 또 부부사이에, 또 스승이 제자들에게, 또 CEO로서 직원들에게…사실 주저할 이유가 어디 있겠습니까. 보여주지 않아도 다 알 것이라는 자만심에 빠져있는 우리들의 의식의 그 묵직한 껍데기를 벗어버려야 하지 않을까요.   부모들이 백마디 천마디 말보다 행동으로서 보여줄 때 더 큰 교육적 효과가 있다는 것도 우리 모두 알고 있는 사실입니다. 미식 축구의 영웅이라 불리는 미국적 한국인 하인스 워드의 어머니도 모 TV 프로그램에서 역시 똑 같은 말을 하시더군요. 백마디 말보다 행동으로 보여주는 것이 훨씬 교육에 유익하다고. 그래서 그런지 하인스 워드는 어릴적부터 집에 온 손님들이 화장실 등을 안 끄면 좇아 다니면서 전기요금을 아껴야 한다면서 끄고 다녔다네요.   CEO들도 “보여주기의 극치”를 실천해 보세요. 직원들이 내 맘같이 안한다고 원망하시기 전에 행동으로써 보여주세요. 용기와 인내가 필요할것입니다. 하루이틀 시간이 지나면 차츰 당신이 원하는 방향으로 직장의 분위기가 바뀌고 당신이 원하는 풍토가 형성될 것입니다. “시크릿”이나 “유답”의 예시대로 어느정도 꾸준히 하다보면 반드시 변화가 발생할 것입니다.   또한  직장에서 상사의 불명확한 지시로 인해, 상사의 의도를 제대로 파악하지 못하는데 따른 부하의 스트레스와 간접비용도 상당하다고 하네요. 그러니 당신이 만일 관리자(상사 또는 CEO)라면 직원들에게 명확한 언어를 사용하고 직접 행동으로 보여주도록 합시다. 그것이 곧 원가절감의 한 통로라도 말씀드리고 싶군요.   여러분들도 이 할아버지처럼 “보여줄” 용기가 있으십니까?

  기업의 문화를 창조하라   기업 또는 조직문화라는 용어는 1970년에 만들어지기 시작하였는데, 홉스테드는 문화를 한 집단을 구성하는 사람들을 다른 집단의 구성원들과 다르게 만드는 집합적 “정신 프로그램(Mental program)”이라고 정의하였습니다. 정신 프로그램이란 어떤 행태의 생각, 느낌 행동을 가리키는 것입니다. 문화는 핵심이면서 외부에 드러나지 않는 가치와 외부 관찰자가 볼 수 있는 관행으로 구성됩니다. 따라서 가치와 문화는 밀접한 관계가 있습니다. 개인의 가치관은 일반적으로 개인이 속한 조직과 국가의 가치관과 관행으로 구성되는 문화와 밀접한 관계를 가지게 됩니다. 왜냐면 가치관은 유전되기보다는 학습되어지기 때문입니다. 물론 개개인마다 서로 다른 가치관을 가지고 있지만, 중국이라는 사회에서 자란 사람과 미국이라는 사회에서 자란 사람, 그리고 독일이라는 사회에서 자란 사람의 접하는 문화가 다름에 따라 그의 가치관도 달라지는 경우가 많습니다. 관행은 의식, 본보기, 상징물 등이 포함되는데, 의식은 한 문화 안에서 집단적으로 이루어지는 활동을 말한다. 예를 들면, 가끔 출근길에 볼 수 있는 백화점이나 대형 음식점의 직원들이 집단적으로 하는 아침 교육훈련 같은 것이나 또는 한국의 모 마트에서 매일 ?시부터 방송을 통해 하는 고객에 대한 인사훈련 또는 매일 아침 중국의 어떤 학교들에서 갖는 국기 계양식 같은 것들이 그것이겠죠. 본보기는 말 그대로 어떤 문화 안에서 높이 받아들여지고 귀감이 되는 인물들을 말합니다. 예를 들면, 한 기업의 창업자나, 중국의 동존서, 뢰봉, 장해적 같은 인물들이 중국인들의 시대적 가치관을 형성하는데 상당한 영향을 미쳤던 본보기적 사람들이었다고 할 수 있습니다. 그다음 상징물은 공통한 문화를 가지고 있는 사람들끼리 통하는 특별한 의미를 지닌 말, 동작, 그림 또는 대상을 말합니다. 항공사나 서비스직종에서 자주 접하게 되는데, 고객이 전화를 걸어왔을 경우, 하는 정해진 인사나 말투가 있고, 또 가끔 어떤 조직에서는 부하직원들이 상사를 모종의 별칭을 만들어 공유해 부르는 경우도 종종 볼 수 있지요. 또 기업의 로고, 그 기업을 상징하거나 떠올리게 하는 색상, 문양 등도 이에 포함될 것이며 그 조직의 구성원들이 동일하게 입는 복장 같은 것도 이에 포함됩니다. 요즘 기업들은 국제화전략에 발맞춰, 기업의 이미지와 제품의 브랜드화에 상당한 노력을 기울이고 있습니다. 그러니 로고제작이나 회사명, 상품명을 아무렇게나 지을 수 없는 것입니다. 또 은행이나 백화점 등 서비스직에 종사하는 직원들에게 어떤 색상이나 문양의 복장을 입게 하는가 하는 것 역시 고객들에게 주는 편안하고 친절한 느낌을 주느냐 아니면 거부감을 주느냐 하는데 중요한 영향을 미치게 됩니다. 최근에 기업들마다 자신만의 독특한 문화를 창조하기에 열을 올리고 있습니다. 이제 기업문화를 고려하지 않으면 원활한 기업경영과 경쟁력 확보가 어려울 만큼 전략적 자산으로 재 인식되고 있습니다. 인간의 개성화가 추세인 요즘, 기업의 개성화, 차별화된 이미지 역시 간과할 수 없는 추세가 되어버렸습니다. 포춘지는 1998년부터 선정한 일하기 좋은 100대기업(좋은 기업문화를 가진)의 장기 수익성은 일반적인 고성과 기업에 비해 2~3배 웃돈다고 합니다. 특히 경쟁이 치열할수록 문화와 성과간의 상관관계가 더 커진다고 합니다. 따라서 좋은 조직문화를 구축하기 위해 전문 프로그램을 도입한다든가, 아니면 외부 강사를 초빙하여 문화에 대한 교육훈련을 통해 기업의 문화를 창조하고자 노력을 하고 있습니다. 문화에는 바람직한 문화와 바람직하지 못한 문화가 있습니다. 바람직한 문화는 기업의 성과와 성장에 도움이 되지만 바람직하지 못한 문화는 걸림돌이 되므로 주저 없이 잘라내야 할 것입니다. CEO와 관리자들은 바람직한 기업문화를 만들어가기 위해 고민하는데 게을리 하지 말아야 할 것입니다. 바람직한 문화를 창조하기 위해서는 그 조직의 비전과 가치 그리고 조직의 특성, 고객의 특성, 및 환경 등 여러 가지 요소들을 고려하면서 기업에 유익하고 기업의 구성원들에게 유익한 기업문화를 전략적으로 수립해야 합니다. 그것이 권력지향형문화든, 역할지향형문화든, 성과지향형문화든, 인간지향형문화든 상관없습니다. 조직특성 및 기업이 처한 환경에 대한 조직진단을 제대로 하고 그에 근거하여 나아가고자 하는 바람직한 방향에 초점을 잘 맞추고 기업과 가장 적합한 조직문화를 구축해 나가야 합니다. 또 한가지 중요한 것은 기업문화는 단시간 내에 형성되는 것이 아니기 때문에 지속적인 노력이 필요하다는 것입니다. 조직은 그 구성원들이 지녀야 할 공통의 가치를 공유하고, 그것을 지속적으로 실천해가는 과정에서 자기만의 독특한 문화를 창조할 수 있을 것이며 올바른 기업 문화를 만들어가기 위해서는 기업의 경영층에서부터 이에 대해 깊은 관심을 가지고 구성원 전체가 하나로 되어야만 강한 문화가 형성될 수 있습니다. 당신이 리더라면, 당신의 조직의 문화를 어떻게 보고 있는지요? 그 문화는 바람직한 문화라고 할 수 있습니까? 또 그 문화라고 정착되어 있는 것 중에 바람직한 것과 바람직하지 못한 것을 구분해낼 수 있는지요? 따스한 이 봄바람이 불어오는 이때, 바람직한 것은 꼭 붙잡아 두고 여름 햇볕에 잘 키워 가을에 더욱 풍성하게 되도록 하고, 바람직하지 못한 것은 아쉬워말고 멀리 날려 보내는 것이 어떨까요? 당신의 기업에 바람직한 조직 문화의 꽃이 피어나기를 바랍니다... 바람직한 조직문화를 구축하기 위해ㅡ

  기업 성공의 열쇠 3 첫째, 뛰어난 역량을 지닌 인재를 확보하라.둘째, 명성을 쌓아라.셋째, 기업에 변함없는 가치를 부여하라.넷째, 기업의 문화를 창조하라.다섯째, 끊임없이 환경 변화에 민감해져라.여섯째, 끊임없이 실천하라. 세상에 존재하는 모든 것은 그 존재가치가 있을 때, 그의 생명을 지속적으로 연장하게 된다. 기업 역시 오늘날과 같은 변화와 복잡함으로 어려우면서도 역동적인 환경 속에 장수기업으로 그의 생명을 연속해 나가려면, 그만의 존재의 가치가 있어야 할 것이다. 따라서 기업은 늘 변함없이 가치를 부여하기 위해서 부단히 노력해야 할 것이다. 기업의 가치를 부여하기 위해서 경영전략이론에서 포터는 집중화와 차별화를 추구할 것을 제안하고 있다. 즉 집중화와 차별화를 통해 경쟁우위를 확보하라는 얘기다. 집중화는 기업이 특정 구매자, 제품라인, 지리적 시장을 추구하는 것. 집중화 전략을 취하는 기업은 특정된 구매자를 고객으로 삼고, 특정된 구매층에 판매될 특선제품만을 제공할 것이며, 지리적으로 특정 지역고객만을 상대로 할 수 있다. 차별화는 말 그대로 그가 속한 산업에서 튀라는 얘기다. 그 어떤 형태로든 독특하게 인식되라는 것이다. 우리는 비싸도 사는 제품이 있고 허름해도 가는 음식점이 있다. 왜 일까? 답은 바로 그들이 가진 차별화된 가치에 있다. 성공하는 기업의 일하는 방식 가운데 가치 있는 일에 집중하라고 한다. 기업의 경영에 적용해본다면, 기업은 우선 기업의 가치(차별화)를 명확히 하고, 그 가치의 실현을 위해 ‘무슨 일에 집중해야 하는가’(집중화)를 분명히 해야 한다. 트레이시와 위어시마에 따르면, 고객에게 전달되는 기업의 3가지 가치규율 가운데 그 첫 번째는  다른 기업들이 따라올 수 없는 노하우, 기술의 적용, 잘 짜인 관리시스템 등 요인들이 정교하게 결합되었을 때 기업은 운영상의 선두주자가 될 수 있는데 이것을 운영의 우월성이라고 했다. 일본에는 몇 대째 이어온 우동가게같은 자그마하면서도 유명한 오래도록 그 이름을 지켜오는 가게들이 있다. 중국에도 “百年老字号”하는 이름이 붙은 제품들이 가끔 눈에 띈다. 이런 기업들이 오래 존속될 수 있는 이유는 그들만의 독특한 가치를 변함없이 고객들에게 전달해주기 때문이 아닐까. 또 까르푸, 월마트, 이마트 등 대형할인마트들의 성공 요인도 역시 운영상의 우월성으로 볼 수 있을 것이다. 두 번째로는 제품선도로 그 성공비결은 바로 긴장. 긴장이란 한 손으로는 제품을 개량하고, 향상시키며, 혹은 어떤 새로운 가치를 부여함으로써 수명을 연장시키는 동안, 다른 한손은 새로운 세대의 상품을 구축한다. 이렇게 함으로써 기업은 항상 긴장을 멈추지 않는다. 최근에 기술의 변화의 속도가 매우 빠른 환경속에서 전세계의 IT기업들은 항상 긴장하지 않을 수 없다. 치열한 경쟁속에 살아남기 위해 기술개발에 전력을 다해야 하고 핸드폰같은 경우는 몇 개월에 하나씩 신제품을 출시하고 있다. 세 번째는 고객친밀성으로서 고객과의 친밀을 바탕으로 가치를 전달하는 기업을 말하는데 이들 기업은 고객과 좋은 친구나 이웃처럼 관계형성에 주력한다. 이들은 시장이 원하는 것을 제공하는 것이 아니라 특정고객이 원하는 것을 전달한다. 대체로 고객친밀기업에서 나오는 빛은 가장 충성스런 고객을 모아들이는 전략, 뛰어난 노하우를 가진 우수한 인력, 고객이 중요하게 생각하는 것에 대한 정교한 기술의 활용, 제품과 서비스능력의 광범위한 네트워크에 의해 만들어진다. 경영자는 기업이 시장에 나타내려고 하는 것이 무엇인지 즉 기업이 추구할 가치를 정해야 하며 그것은 고객과, 또 사회와의 일종의 약속이며 그리고 그 약속을 지키기 위해 어떻게 활동할 것인가에 대한 선택들을 해야 할 것이다. 따라서 어떠한 가치규율을 최종적으로 정하게 되면 그것은 기업으로 하여금 수십년동안 또는 적어도 수년간은 그 가치를 유지해 가게 될 것이다. 또 하나 주의해야 할 것은 어떠한 가치를 선택하든, 그 선택은 무엇을 할 것인가를 선택하는 것이 아니라, 무엇을 하지 않을 것인가에 대한 선택이라는 것이다. 시장우위를 점하고 시장 선도를 추구하는 과정에서 무엇을 뒤로 남겨야 하는가를 결정하는 것이다. 이러한 선택과 결정의 과정은 매우 고통스럽겠지만, 그러한 선택을 통해 한가지 가치를 결정하지 못한다면 그 기업은 다만 평범한 기업으로 한동안 지속되다가 流星처럼 말없이 사라져버리게 될 것이다. 당신의 기업이 추구하는 가치는 무엇인가? 당신은 어떤 가치로써 기업의 존재에 생명을 불어넣고자 하는가? 당신기업을 장수기업으로 만들어줄 가치를 지금 당장 생각해보라.

                              명성관리 5대 전략 차별화된 특징을 보여라 명성이 높은 기업은 무언가 남다른 데가 있는 기업이다. 오랜 시간을 두고 중요한 공중과 이러한 차별성을 성공적으로 커뮤니케이션 해 온 곳이다. 차별화는 공중의 주목을 끌기 위한 첫 번째 단계다. 차별화를 위한 전략으로는 미국의 명성 연구소 소장인 찰스 폼브런의 견해를 참고할 만하다. 폼브런은 기업이 스스로를 차별화할 수 있는 중요한 세 가지 플랫폼으로 활동 이익 감성을 들고 있다. 활동은 기업의 비즈니스 영역을 말한다. 삼성전자는 반도체와 가전, 이마트는 할인점, 현대자동차는 자동차와 같이 기업은 우선 자신이 참여하고 있는 비즈니스 영역에서 명성을 구축하려고 한다. 이익은 공중이 기업으로부터 얻을 수 있는 성과나 혜택을 뜻한다. 소니의 플레이스테이션은 오락을, 디즈니는 행복을 강조하는 것이 그 예다. 감성은 공중의 지지를 얻기 위해 기업이 초점을 맞추는 테마다. 존슨앤존슨이 모성애, 볼보가 안전에 무게를 두는 것이 대표적이다. 사회적 성과를 높여라 차별화된 기업의 특징이 명성으로 구축되기 위해서는 둘 사이를 연결해 주는 브리지가 필요한데, 그것이 바로 신뢰다. 신뢰는 명성을 강화한다. 신뢰는 경영 성과나 기술이 뛰어나다는 것 이상의 평가, 즉 ‘믿을 수 있는 기업’ ‘존경할 수 있는 기업’ 수준의 로열티를 포함하기도 한다. 한국 기업의 경우 명성이 높은 기업들이 반드시 존경받는 기업과 일치하지 않는다는 연구가 보고되고 있다. 기업들이 경제적인 성과에서는 인정받고 있으나 사회적 성과는 인정받지 못하고 있다는 의미다. 경제적 성과에 의존해 명성을 높이는 전략은 바뀌어야 한다. 오늘날 공중들은 기업에 경제적 성과 이상의 것을 기대하고 있다. 기업의 사회적 책임성이 점점 더 중요해지는 것이다. 쌍방향으로 커뮤니케이션하라 어떤 제도를 시행하거나, 프로그램을 만들거나, 성과를 보여주는 활동은 일방향적인 것이다. 그러나 어떠한 활동이건 조직에서 혼자 고민하고 만들어서 공중들에게 보여주는 것에 그친다면 그러한 활동이 명성으로 이어지기를 기대할 수 없다. 조직의 전략적인 활동이나 성과 항목들은 좋은 평가를 받고 있으나 쌍방향적인 커뮤니케이션이 필요한 고객관계 관리나 사원 참여, 고객 만족도 등 관계성(relationship)을 포함하는 항목들은 낮으면 명성도 낮을 n 있다. 관계 관리는 짧은 시간에 이루어질 수 없는 것이다. 이제 기업들은 ‘말하는’ 커뮤니케이션에서 ‘듣는’ 커뮤니케이션으로 전략을 수정해야 한다. 일방향적인 커뮤니케이션 활동으로는 중요 공중과의 관계를 성공적으로 관리할 수 없다. 성공적으로 구축된 공중 관계는 기업에 가장 큰 자산이 될 수 있다. 만족한 내부 직원들은 기업의 열성 홍보 요원들이 될 수 있다. 공중과의 신뢰가 구축돼 있다면 기업들은 위기 상황에서 더 저렴한 비용으로 더 빨리 원상 복귀할 수 있다. 존슨앤존슨은 1982년과 1986년 두 차례 타이레놀과 관련된 위기를 겪었다. 사건이 일어난 직후 존슨앤존슨은 즉각 유감을 표시한 후 소비자를 위해 타이레놀 전량을 회수했다. 또 소비자를 안심시키기 위한 다양한 커뮤니케이션을 시행했다. 이렇게 적극적으로 커뮤니케이션함으로써 존슨앤존슨은 소비자에게 ‘우리는 당신의 건강을 염려하고 있습니다’라는 자사의 주장을 믿을만한 것으로 여겨질 수 있게 하는 데 성공했다. 이러한 공중의 신뢰는 존슨앤존슨이 위기 상황 이전으로 명성을 빨리 회복할 수 있게 하는 원동력이 됐다. 투명하라 스탠더드 앤드 푸어스 (Standard & Poor’s)는 미국 유럽 라틴아메리카 그리고 아시아의 1500개 기업을 대상으로 투명성과 공개성에 관한 연구를 수행했다. 연구 결과 명성이 높은 기업일수록 높은 투명성과 정보 공개성을 나타냈다. 명성이 높은 기업들은 재무 상태뿐만 아니라 내부 운영 상태도 좀더 가시적이고 접근하기 쉽도록 하고 있었다. 또 민감한 이슈에 대해 이해 관계자들이 대화할 수 있는 장을 마련하고 있었다. 최근 미국에서 일어난 엔론, 월드컴 등의 사례는 투명성이 기업 명성과 얼마나 밀접한 연관을 가지고 있는지 보여주는 사례다. 한국의 경우, 기업 투명성은 명성 지수 항목 중 최하 위이다. 쉬지 않고 뉴스를 장식하는 기업 경영자들의 비리, 부정적인 재산 증여, 분식 회계 등 사건들을 통해 알 수 있을 것이다. 폼브런은 기업 투명성의 플랫폼으로 제품과 서비스에 대한 투명성, 재무 성과에 대한 투명성, 리더십과 비전에 대한 투명성, 기업 시민정신에 대한 투명성, 근무 환경에 대한 투명성을 들고 있다. 그리고 그 중심에는 최고경영자(CEO)가 있다고 설명한다. CEO가 빠른 속도로 기업 투명성의 기수가 되어 가고 있다는 것이다. 끊임없이 대화하라 폼브런은 명성의 기본 요인으로서 첫째, 가시성을 확보하라. 둘째, 차별성을 확보하라. 셋째, 신뢰성을 확보하라. 넷째, 투명성을 확보하라. 다섯째, 일관성을 확보하라. 여섯째, 그러므로 표현하라 등 여섯 가지 전략을 제시하고 있다. 이 중 첫째, 다섯째, 여섯째는 커뮤니케이션을 의미하는 것이며 둘째, 셋째, 넷째도 결국은 공중이 기대하는 기업의 강점을 커뮤니케이션을 통해 표현해야 한다는 것이다. 즉 여섯 가지 전략의 핵심에는 사회 공중과의 ‘대화’, 다시 말해 커뮤니케이션이 존재하고 있는 것이다. 기업이 명성을 갖기 위해서는 궁극적으로 사회 공중이 기대하는 바를 충족해야 한다. 오랫동안 명성을 연구해 온 경영학자인 다울링(Dowling)은 “명성이란 공중들이 기대하는 가치와 조직이 보여주는 가치가 서로 맞아떨어졌을 때 생겨나는 것”이라고 설명한다. 기업 고유의 차별성을 부각하고 전략을 수립하고 성과를 보여주는 것은 기업의 일방적인 커뮤니케이션이다. 사회 공중의 기대를 충족하기 위해서는 그들의 기대 수준과 기업에 대한 인식 수준 간의 일치가 이루어져야 하며 이는 사회 공중과의 끊임없는 쌍방 커뮤니케이션인 ‘대화(dialogue)’를 통해서 가능하다. 석유 회사인 쉘(Shell)사의 사례는 이것을 명확히 보여준다. 1955년 쉘은 해양 시추선 브렌트 스파를 북해에 수장해 폐기하고자 했다. 검토 결과 쉘은 지상 폐기보다는 수장 폐기가 훨씬 환경 피해를 줄일 수 있다고 결론 내렸다. 그럼에도 환경단체인 그린피스는 쉘을 자사의 경제적 동기를 위해 환경을 파괴하려는 무책임한 기업으로 몰았고, 이는 대대적인 불매 운동으로 이어졌다. 결국 쉘은 전략을 바꾸어 이해관계자들과의 대화를 시도했고, 명성을 관리하기 위한 적극적인 전략을 펼쳐나갔다. 그 결과 쉘은 변신에 성공했으며 명성을 회복할 수 있었다. 쉘은 대화를 통해 공중이 쉘에 대해 생각하고 기대하는 것을 잘 이해했고 그것에 부응하기 위해 스스로의 모습을 변화시키려는 노력을 감수했다. 이를 통해 쉘은 ‘명성’이라는 강력한 자산을 확보할 수 있게 된 것이다.

기업을 성공시키기 위한 열쇠 2    첫째, 뛰어난 역량을 지닌 인재를 확보하라.둘째, 명성을 쌓아라.셋째, 기업에 변함없는 가치를 부여하라.넷째, 기업의 문화를 창조하라.다섯째, 끊임없이 환경 변화에 민감해져라.여섯째, 끊임없이 실천하라. 우리는 평소에 물건을 살 때, 저도 모르게 자신이 신뢰하는 브랜드나 또는 그 기업에 대한 명성의 좋고 나쁨을 염두에 두고 사거나 말거나 하는 행동을 결정하게 된다. 그러니 배우가 이미지를 먹고 살듯이, 기업은 명성을 먹고 산다고 해도 과언이 아닐듯 싶다. 고객에게 얼마나 신뢰를 줄 수 있는 명성을 갖고 있느냐는 기업의 성패 또는 존속의 기간을 결정할 것이다. 기업명성(Corporate Reputation)은 제품과 서비스, 경영 스타일, 기업 문화, CEO의 능력 등 여러 요인들에 의해 종합적으로 형성되는 이미지이다. 기업 명성을 효과적으로 관리하는 기업은 매출 증대, 우수 인재 유치, 주가 향상, 효과적 위기 대응 등의 효과가 있다  하지만 명성은 하루아침에 쌓이지 않는다. 장기간의 체계적인 전략을 통해서만 축적할 수 있다. 이런 면에서 명성은 이미지와 다르다. 이미지는 단시간에 외부에 비치는 모습을 통해 형성되는 피상적인 느낌이나 인상이기 때문이다. 또한 명성은 좋은 기술과 제품, 막대한 마케팅만으로는 얻을 수 없다.  또한 기업 명성은 한 가지 요인에 의해 형성되지 않는다. 고객이 직원과의 관계에서 받았던 대우, 그 기업이 제공하는 제품과 서비스의 종류, 고객이 경쟁 기업과의 관계에서 가진 경험, 고객과 기업의 커뮤니케이션, 디자인, 광고, 소비자의 이전 경험뿐만 아니라 기업이미지와 정체성, 산업 및 국가 이미지, 신화와 구전 등의 다양한 요소가 복합적으로 작용하여 만들어진다. 기업 명성은 이성적인 면과 감성적인 면이 결합되어 형성된다. 재화나 서비스의 가격과 종류, 직원의 수 등 측정할 수 있는 것들이 있는 반면 그 기업이 얼마나 일하기 편한 곳인지, 분위기가 얼마나 좋은지, 어떤 종류의 기업인지 등은 측정하기는 어렵지만 명성을 형성하는데 있어서 아주 중요한 요소이다. 때문에 어떤 기업들은 광고를 통해 고객들의 감성적 자극을 불러일으켜 기업의 이미지와 명성을 극대화시킨다.  기업 명성은 곧 기업의 경쟁력이다. 최근 기업간 기술 격차의 축소로 인해 제품/서비스의 차별화가 힘들어지면서, 시장에서 고객들이 쉽게 그 가치를 평가하기 힘들게 되었다. 그 결과, 제품, 서비스 그 자체보다는 해당 기업의 명성을 보고 구매나 투자 의사결정을 하는 사람들이 늘어나고 있다. 이처럼 기업 명성은 단순한‘기업 이미지’수준이 아니라, 그 자체로서 기업 경쟁력의 중요한 요소로 자리잡아 가고 있다. 2004년 세계경제포럼(World Economic Forum)에서는 기업 성공 여부를 가늠하는 주요 잣대로서 주가나 수익성 보다도 기업 명성을 꼽은 바 있다. 또한, 기업 명성 수준을 평가하여 발표하는 기관들도 늘고 있는데, Fortune의 기업 명성 지수나 Industry Week의 존경 받는 100대 기업 등이 이러한 예이다.  Harris-Fombrun의 기업명성지수는 소비자, 투자자, 직원, 또는 중요한 영향력 행사자와 같은 기업의 이해관계자 그룹의 인식을 파악하여 만들어지는 기업의 명성을 포괄적으로 측정하는 방법이다. 이 방법을 통해서 기업이 명성을 끄는 주요 요인(drivers)을 알 수 있고, 해당 산업 전반에 걸친 명성을 비교할 수도 있다. 기업명성지수의 6가지 주요 요인. 이 기업명성지수는 다음과 같은 20개의 속성을 가진 6개의 주요요인을 갖고 있다. 정서적호소 - 기업에 대한 호감 - 회사에 대한 존경심 - 회사에 대한 신뢰 제품과 서비스 - 회사는 자신의 제품과 서비스를 믿는다. - 회사는 고품질 제품과 서비스를 제안한다 - 혁신적인 제품 및 서비스를 개발한다 - 좋은 가치를 지닌 서비스와 제품을 제안한다. 비전과 리더십 - 뛰어난 리더십을 갖고 있다. - 미래를 대한 명확한 비전이 있다 - 시장 기회를 인식하고 이용한다 작업환경 - 잘 관리된다 - 일하기에 좋은 회사로 보인다. - 좋은 직원이 있는 것으로 보인다 재무적성과 - 과거의 수익성 - 투자리스크가 낮아보인다. - 미래성장을 위한 강한 전망 - 경쟁업체를 능가할 것으로 보인다. 사회적책임 - 좋은 명분을 지원 - 환경에 대한 책임 - 사람들에 대한 좋은 대우   2007년에 발표한 미국 해리스인터랙티브-월스트리트저널의 ‘2006 기업 명성지수’ 순위에서 MS가 지도력과 실적 면에서 높은 평가를 받아 지난 7년 동안 부동의 1위였던 존슨&존슨을 밀어내고 1위를 차지했다. 2005년 순위에서 7위에 그쳤던 MS가 1위로 올라선 것은 빌 게이츠 MS 회장과 부인 멜린다 게이츠의 활발한 자선활동에 상당한 영향을 받은 것으로 보인다고 한다. 이 조사는 60개 조사대상 기업을 선정한 뒤 2차 조사(2만2480명 대상)에서 제품과 서비스,실적, 사업장 환경, 사회적 책임, 비전과 리더십, 친근도 등을 기준으로 최종 순위가 매겨졌다. 이 조사에서 최고·최악의 기업 2개씩을 꼽기도 한다. 조사에서 존슨&존슨은 2위로 밀려났고 3M과 구글, 코카콜라 등이 뒤를 이었다. 미국 기업들 사이에서 소니(8위), 도요타(9위), 혼다(14위) 등 일본 기업들도 상위권에 모습을 드러냈다. 반면 이라크 군납 비리 의혹 등을 받았던 핼리버튼은 최하위인 60위를 기록했고, 엑손 모빌과 컴캐스트, 제너럴모터스(GM) 등이 최하위 그룹을 형성했다. 57위인 GM은 지난 조사에 비해 19계단이나 떨어지면서 순위가 가장 많이 떨어진 기업이 됐다. 또 지난해(2007년) 한국기업명성지수(KCRI)’ 조사에 의하면 삼성전자가 2004년에 이어 또 다시 1위를 차지하여 자타 공인 한국의 간판 기업이라는 이름값을 톡톡히 해냈고, LG전자가 2위, 현대자동차 3위, SK텔레콤 4위, POSCO가 5위, 6위 현대건설, 7위 kT, 8위 유한양행, 9위 삼성물산, 10위 롯데쇼핑으로 나타났다. 조사는 명성지수를 구성하는 3지수인 기업 정체성, 기업 경영 전략, 기업 커뮤니케이션 등 요인으로 평가되었고 기업 정체성 지수에는 기업의 철학과 문화, 최고경영자(CEO) 리더십 CEO의 윤리성과 신뢰성 등 항목이 포함되었고, 기업 경영 전략 지수에는 브랜드 가치, 동종업계 흐름 주도, 경영 성과, 환경에 대한 적응력 등 항목이 포함되었으며, 기업 커뮤니케이션 지수엔 대외 홍보 요인, 공중간의 의사소통 등 요인들이 포함되었다. 기업 명성에 영향을 미치는 요인에는 사업 성과, 경영 방식, 비전과 전략 등 여러 가지가 있지만, 그 중 핵심은 바로 CEO이다. 혹자는 CEO의 명성이 곧 기업의 명성이라고까지 말하고 있다. CEO는 내부적으로는 사업과 조직을 총괄/운영하는 책임자일 뿐만 아니라, 대외적으로는 기업을 대표하는 상징적 인물로서 기업 로고나 마크와도 같은 존재이기 때문이다. 실제로 고객과 투자자들이 CEO로부터 가장 듣고 싶은 정보는 제품이나 재무 정보 보다는 비전과 미래 성장 가능성이나 당해 년도의 사업 전략이라고 한다.                                          

자기경영노트          둔재를 천재로 만드는 독서법 오늘 이 말 한마디를 전하고 싶다. 민족을 살리는 힘, 그 첫째도 독서, 둘째도 독서라고. 여러분, 발명왕 에디슨, 2차세계대전 당시 영국 수상 처칠, 그리고 위대한 과학자 아인슈타인, 이들의 공통점이 무엇이라고 생각하십니까? 모두 유명한 인물들이라고요? 그~그렇죠. 그리고 또? 글쎄... 답은 어릴 때 모두 저능아였다는 것입니다. 너무나도 의외의 답이죠? 이들은 모두 어릴 때 똑똑하지 못해 학교에서 퇴학을 당했거나 왕따를 당하던 사람들입니다. 그런데 어떻게 이렇게 위대한 인물로 성장했을까요? 그것은 바로 독서와 아래에 소개할 존 스튜어트 밀 독서법이 이들을 깨우쳐준 결과입니다. 즉, 둔재도 천재로 만드는 천재독서법.  에디슨은 어릴 때 학교로부터 저능아판정을 받고 학교의 권고에 따라 자퇴를 하게 되었습니다. 학교에 간 그의 부모님들도 아무변명도 못할 정도였으니 자신들의 아이의 문제를 인정했다는 뜻이겠죠. 하지만 그의 어머니는 당시 공립학교 교사로 똑똑한 엘리트 여성이었습니다. 그녀는 학교에서 자퇴를 당한 에디슨에게 존 스튜어트 밀 독서법을 고전철학 책들을 읽히기 시작했습니다. 그리고 10년 후, 에디슨은 서서히 세상에 이름을 날리기 시작했죠. 그럼 이렇게 대단한 존 스튜어트 밀의 독서법에 대해 알아봅시다.  스튜어트 밀은 천재적인 사상가로 유명하지만, 독서법으로도 유명하다. 그는 평범한 지능을 갖고 태어났지만, 영국 공리주의 지도자였던 아버지, 제임스 밀에게 천재 독서교육을 받은 뒤 천재적인 두뇌를 갖게 되었고, 20대 중반에는 천재 사상가의 반열에 오르게 된다.   그의 독서법은 초등학교 때부터 플라톤, 아리스토텔레스, 키케로, 데카르트 같은 천재 사상가들의 저작을 열심히 읽고 소화해서 그들의 위대한 사고 능력을 자신의 것으로 만드는 독서를 말한다. 존 스튜어트 밀은 초등학교 때 다음과 같은 책들을 읽고, 매일 아침마다 아버지와 깊이 있게 토론했다.   * 저학년 때 : 퀴로파이데이아, 소크라테스 ‘추상록’, 아드 데모니쿰, 아드 니코클렘, 플라톤 대화편 ‘에우튀프론’ ‘소크라테스의 변명’ ‘크리톤’ ‘파이돈’ ‘크라튀로스’ ‘테아이테토스’, 헤로도토스의 모든 저서, 디오게네스 라이르티오스가 지은 철학자들의 전기.   * 중고학년 때 : ‘로마사’, ‘플루타르크 영웅전’ 영국 역사의 정치적 개관, 교회사, 유클리드의 기하학 서적 전부, ‘일리아드’, ‘오디세이아’, 아리스토텔레스가 쓴 수사학 서적 전부, 스콜라 철학에 관한 각종 논문들. 철학 고전, 어떻게 읽을 것인가? * 초급 과정 : 철학 고전 독서 목록 Ⅰ  1. 초급 1단계 - 파이돈(범우사), 논어(홍익출판사), 맹자(홍익출판사) 2. 초급 2단계 - 프로타고라스(범우사), 노자(범우사), 장자(범우사), 손자(범우사), 시학(문예출판사), 묵자(홍익출판사)   3. 초급 3단계 - 니코마코스 윤리학(서광사), 한비자(한길사)   4. 초급 4단계 - 의무론(서광사), 최고선악론(서광사), 방법서설(문예출판사)   * 중급 과정 : 철학 고전 독서 목록 Ⅱ   1. 중급 1단계 - 에우튀프론(서광사), 소크라테스의 변명(서광사), 크리톤(서광사), 프로타고라스(범우사), 손자(범우사)   2. 중급 2단계 - 소피스테스(한길사), 정치가(한길사), 한비자(한길사) 3. 중급 3단계 - 티마이오스(서광사), 영혼에 관하여(궁리)   4. 중급 4단계 - 범주론, 명제론(이제이북스)  * 고급 과정 : 철학 고전 독서 목록 Ⅲ 1. 동양 철학 - 논어, 맹자, 순자, 노자, 장자, 열자, 묵자, 손자, 한비자, 사기본기, 사기열전 등 2. 서양 철학 - 플라톤 : 소크라테스의 변명, 뤼시스 크리티아스 알키비아데스, 프로타고라스, 국가, 티마이오스, 소피스테스, 정치가, 필레보스 - 아리스토텔레스: 시학, 니코마코스 윤리학, 영혼에 관하여, 범주론 명제론, 소피스트적 논박 - 키케로 : 의무론, 최고선악론, 노년에 관하여 우정에 관하여 - 데카르트 : 성찰, 방법서설 독서 방법은 다음의 4단계를 따른다. 1. 먼저 철학 고전 저자에 관해 쉽게 설명한 책을 읽는다. 이런 책들은 도서관이나 서점에 가면 많이 있다. 2. 철학 고전을 통독한다. 이해가 잘 되지 않더라도 그냥 읽는다. 소리 내어 읽으면 더욱 좋다. 3. 정독을 한다. 이해가 되지 않는 부분을 만나면, 어느 정도 이해가 가능할 때까지 몇 번이고 소리내어 읽을 것을 권한다. 4. 노트에 중요 구문 위주로 필사를 하면서 통톡한다. 필사는 철학 고전 독서의 핵심이라 할 수 있다. 필사를 통해 철학 고전 저자의 사고 능력을 조금이나마 내 것으로 만들 수 있기 때문이다. 그리고 필사를 하면, 몇 번이고 정독할 때도 이해 불가능하던 구절들이 한순간에 이해될 수 있다.                                                                                  - “여자라면 힐러리처럼”에서 발췌  우리는 동양인이므로 우선 우리에게 더욱 친숙한 동양철학책을 읽을 것을 나는 권장하고 싶다. 그다음 난이도순서에 따라 외국도서도 섭렵하는 것이다. 그리고 또 중요한 것 하나는 이렇게 어려운 책을 꾸준히 읽고 견지해 나가기 위해서는 흔들리지 않는 동기부여가필요할 것이다. 이를 이해서 뚜렷한 목표를 가지고 있어야 한다고 생각한다. 그러므로 그런 동기를 얻기 위한 책으로 최근 서점가의 베스트셀러로 자리굳힌 “시크릿(비밀)”이라는 책을 적극 추천하고 싶다. 우리가 이런 긍정적인 힘을 얻고 긍정적인 생각으로 긍정적인 목표를 향해 매진한다면 아마 우리민족은 세상에서 가장 똑똑하고 부유하고 강한 민족으로 거듭날 것임을 믿는다. 우리 함께 다음과 같이 실천해 봅시다. 첫째, 텔레비전과 놀이를 멀리하고 그 시간에 독서를 합시다.  둘째, 가족 모두 함께 매일 독서하는 시간을 가집시다.  셋째, 좋았던 책은 일정한 시간이 지난 뒤 다시 읽어봅시다.   넷째, 독서를 하면서 사고를 특히 입체적인 사고를 하도록 해봅시다.  다섯째, 독서는 당신의 인생과 당신 아이들, 당신 가족 모두를 풍요롭게 만들어줄 것이라 는 믿음을 가집시다. 마지막으로, 독서를 통해, 당신이 변하고, 아이들이 변하고 가족이 변하면 사회가 변하고 민족이 변하고 국가가 변할 것입니다. 이것이 곧 자기경영, 가족경영, 국가경영의 실천이 아닐까요?  

__________________________________________________새 중에 솔개라는 새가 있습니다. 독수리과 새인데 수명이 70년까지 산다고 합니다. 사람하고 비슷하게 삽니다.한 40년을 용맹스럽게 사는데, 그 이후에 부리가 자라서 가슴까지 닿을 정도로 자라고 나면 부리가 무뎌진답니다. 뾰쪽해야 먹이도 먹을 텐데 말이죠. 발톱도 나무를 잡지 못하고 빙그르 돌 정도로 길게 자라며, 깃털도 짙고 두껍게 자라 날개가 무거워져 하늘로 높이 날아오르기도 힘들게 됩니다.이 때 솔개는 두 가지 선택을 하게 됩니다.하나는, 이런 상태로 그럭저럭 살다가 먹혀 죽는 것과 다른 하나는, 갱생의 고통을 통해서 다시 한번 태어나는 것을 택합니다. 많은 솔개들은 후자를 선택한다고 합니다.높은 산 정상으로 올라가 둥지를 틀고 바위를 향해 자기의 부리를 힘껏 내리쳐, 부리를 깨트려 버립니다.   얼마나 피가 많이 나오고 고통스럽겠습니까? 그러나 솔개는 처절하리만치 자신의 부리를 쳐서 깨트리고 맙니다.2개월쯤 지나면 그 부리는 훌륭한, 날카로운 부리로 다시 태어난다고 합니다. 그러면 이번엔 다시 새로 난 부리로 발톱을 하나 하나 찍어 뽑아 버립니다. 새로 발톱이 돋아나면, 이번엔 무거운 날개의 깃털을 다 뜯어냅니다.   이렇게 반년의 시간이 지나면 날카로운 부리와 발톱, 그리고 가볍고 힘찬 새 깃털로 새로 태어나는 거지요.40대에 지난 과거만을 추억하며, 서서히 늙어가는 삶을 택하는 대신, 엄청난 고통을 감내해  30년의 새로운 삶을 개척해 가는 솔개...  오늘 솔개에 관한 좋은 이야기를 들었습니다. 하도 감명깊게 들어 이렇게 옮겨 여러분들과 공유하고자 합니다.30대 중반의 늦깎이 서생, 곧 졸업과 함께 해야 할 새로운 선택의 과제, 두려움과 망설임을 안고 고민에 빠져 헤어나오지 못하는 나,  이 글을 읽는 순간이나마 용기와 힘들 북돋아 줍니다.

기업을 성공시키기 위한 열쇠 1   첫째, 뛰어난 역량을 지닌 인재를 확보하라. 둘째, 명성을 쌓아라. 셋째, 기업에 변함없는 가치를 부여하라. 넷째, 기업의 문화를 창조하라. 다섯째, 끊임없이 환경의 변화에 민감해져라. 여섯째, 끊임없이 실천하라.   오늘은 “첫 번째, 뛰어난 역량을 지닌 인재를 확보하라“라는 주제로 이야기해 봅시다.   미국에서 “돈이 필요하면 은행에 가지만, CEO가 필요하면 GE에 가라”는 말이 있다. 제너럴일렉트로닉스(GE)는 글로벌 기업의 최고경영자(CEO)를 가장 많이 배출한 회사로 알려져 있다. 때문에 GE는 ‘글로벌 인재사관학교’로 불린다. 이러한 배경에는 인재 발굴과 육성을 기업 경영의 핵심으로 여긴 잭 웰치 전 회장의 경영철학이 뒷받침 되어 있다. 한국에서 GE와 같은 CEO급 인재 양성소를 꼽으라면 역시 삼성이다. 10년전만해도 삼성은 일본과 기타 세계유명기업을 찾아다니며 몸 낮추고 벤치마킹(모방)을 했다. 하지만 오늘날 소니, 도요타 등 세계적 명성을 가진 기업들마저도 삼성의 인재경영을 배우고 있다. 그렇다면 삼성의 인재경영의 비밀은 무엇일까? 첫 번째 주제를 우리는 삼성의 인재경영을 통해 배워보기로 하자.  삼성 인재경영의 십계명: 첫째, 사장은 인재 채용에 목숨을 걸어라. 둘째, 인재가 없다고 탓하지 말고 키워라. 셋째, 경쟁을 통한 성과주의 조직문화를 구축하라. 넷째, 시스템에 의한 경영을 하라. 다섯째, 순혈주의를 타파하라. 여섯째, 조직을 파괴하라. 일곱째, 사람은 교육으로 변화시켜라. 여덟째, 인재경영을 기업의 사활로 삼아라. 아홉째, 목표의식이 분명한 기업문화를 만들어라. 열 번째, 입구와 출구를 동시에 관리하라.   첫째, 사장은 인재 채용에 목숨을 걸어라. 오늘날 경영에 있어서 가장 중요한 자원은 인적자원을 꼽는다. 즉, 이제는 인재전쟁의 이 시대가 온 것이다. 어느 기업이 더 뛰어난 역량을 지닌 인재를 갖고 있느냐에 따라서 기업의 성패가 좌우된다고 해도 과언이 아니다. 때문에 기업의 최고경영자들은 인재에 목숨 걸지 않으면 이 싸움에서 절대 승리할 수 없다. 기업은 인재에 대한 기준을 명확히 하고 신입사원이든 경력직 인재든 어떤 무기를 가지고 어디서 약탈(?)해 올 것인지 그 전략을 기업주가 직접 고민하지 않으면 안 된다. 적당히 뽑아 적당히 가르치면 어느 정도는 써먹을 수 있다고 낙관하지 말고, 장기적으로 기업의 사활을 책임질 보험을 미리 준비한다는 생각으로 철저하게 준비하라. 삼성은 세계 일류의 인재를 스카웃하기 위하여 인재 스카우트 전담팀인 IRO(International Recruit Office) 등을 조직하고 핵심인재구하기에 열을 올리고 있다. 이러한 행동은 ‘인재제일’이라는 단어를 사훈으로 정한 삼성의 전 회장인 이병철 회장에 이어 그의 아들 이건희 회장의 “천재경영론”에 바탕을 둔다. 2003년 6월 이건희 회장은 이른바 “천재경영”을 선언하였다. 그는 천재급 인재 한 사람이 새로운 발명을 통해 수백, 수천 명의 일을 대신 해줄 것이라 확신하면서, 그 대표적인 예로 미국의 빌 게이츠를 꼽았다. 이건희 회장의 천재경영론은, 일본이나 미국보다 땅도 좁고 시장도 작으며 자본도 적은 한국이 경쟁력을 가질 수 있는 것은 오직 ‘천재 키우기’밖에 없다는 생각에서 나온 것이다. 둘째, 인재가 없다고 탓하지 말고 키워라. 좋은 인재를 외부에서 구해오는 것도 중요하지만 내부인재 발굴 역시 매우 중요하다. ‘등잔 밑이 어둡다’는 우를 범하지 않기 위해 혹시 우리 기업의 기업문화나 시스템이 ‘인재가 활개를 펼 수 있는 터전’이 돼주지 못하는 것은 아닌지 점검하고 또 점검하라. 이 토대가 닦여 있지 않고서는 아무리 천재급 인재를 데려와도 제대로 활용할 수 없게 된다. 셋째, 경쟁을 통한 성과주의 조직문화를 구축하라. 인재가 성과를 발휘하는 곳은 현장이며, 현장의 치열한 문화를 만드는 것은 연공서열식 줄서기가 없어진 철저한 능력위주의 경쟁환경이다. 맹수가 많은 정글의 초식동물들이 빠른 몸집을 유지하는 것과 같은 원리다. 이것을 또 메기론이라고도 표현한다. 즉, 미꾸라지 양식장에 미꾸라지를 잡아먹는 메기를 함께 넣으니 미꾸라지가 더 활력이 있고 질이 더 좋아지더라는 것이다.   넷째, 시스템에 의한 경영을 하라. 사람이 들거나 떠나도 언제나 항상 상시적으로 유지되는 시스템이 바로 지속적인 경쟁력의 원천이다. 히딩크는 선수들의 능력을 다원화하여, 언제나 누구든지 비운 자리를 다른 팀원이 메울수 있도록 했다. 생면부지의 인재를 현재의 조직에 녹아들게 하고 최대의 성과를 유지하면서도 모럴 헤저드(Moral hazard, 도덕적 해이로 해석된다. 윤리적으로나 법적으로 자신이 해야 할 최선의 의무를 다하지 않는 행위) 에 빠지지 않게 하는 것이 바로 시스템이다. 의사결정, 집행, 평가, 보상, 견제 등 각각이 기업 활동의 투명한 프로세스로 정착되도록 하는 것 역시 인재전쟁 시대의 필수적 요소다.   다섯째, 순혈주의를 타파하라. 창업공신, 공채 출신의 적자만을 우대하고 다른 세력이 침투될 여지를 주지 않는 것이 우리 기업들의 특징 중 하나다. 인재전쟁에서 승리하려면 국경에 대한 한계조차도 없어야 하는데, 하물며 이런 구태의연한 관점이 글로벌 시대에 경쟁력을 가질 리 만무하다. 하루 빨리 순혈주의와 결별하라.   여섯째, 조직을 파괴하라. 흰 고양이든 검은 고양이든 쥐를 잘 잡는 고양이가 최고다. 등소평의 지론, 여기에도 적용된다. 철저하게 능력 중심성과 중심의 인사제도를 단행하고, 통제와 간섭 중심으로 움직이는 ‘관리조직’ 역시 위상과 역할을 완전히 바꾸어 현업을 지원하는 구조로 개편해야 한다.   일곱째, 사람은 교육으로 변화시켜라. 현업에서의 업무 노하우와 함께 지속적인 성장을 견인해줄 강도 높은 교육이 필요하다. 직원 모두가 해당 분야의 전문가로 되도록 만든다. 심지어 어떤 분야는 직원이 직접 강연을 하거나 책 집필이 가능할 정도로까지 키운다. 일본 산요의 최고 경영자인 이우에 사토시 회장이 삼성인력개발원의 시설과 교육 프로그램에 대한 소개를 듣고 내뱉은 첫마디는 “우리가 진 이유를 알겠다” 였다고 한다. 6개월간 진행되는 강도 높은 신입사원교육과 직급별 교육, 직원들 평생 학습 개념을 도입한 각종 외국어와 마케팅, 재무, 회계, 인사 등 경영관리부문, 반도체, 정보통신 등 기술부문, 정보기술(IT), 그 외에도 예절교육, 한자 교육 등 무려 1000여개에 달하는 온. 오프라인 교육을 실시하고 있다. 그러한 배울 것 많은 기업에 인재들이 줄을 서게 되는 것도 불을 보듯 자명한 일이다.   여덟째, 인재경영을 기업의 사활로 삼아라. 짐 콜린스가《Good to Great》에서 강조했듯이 “위대한 기업은 시장이나 기술, 상품에서 성장 동력을 찾지 않는다. 그 모든 것 위의 단 한 가지, 우수한 사람들을 확보하고 붙들어놓는 능력으로부터 찾는다.” 변화와 회사의 경쟁력은 인재에 의해서 창출된다는 것을 명심하고, 전사적으로‘인재’에 올인하고 ‘인재’육성에 걸림돌이 되는 불필요인력은 과감히 제거하겠다는 자세로 무장해야 한다.   아홉째, 목표의식이 분명한 기업문화를 만들어라. 장기적인 비전을 가진 회사는 조직 구성원들을 마치 종교단체의 신자처럼 그 목표에 미치게 만든다. 이것은 세계 초일류기업들의 공통된 특징이다. 그 비전이 가슴 뛰는 것일수록 조직에 몰입하고 충성하는 광신도들은 더 많아질 것이다. 소니 코리아의 비전은 “일하기 좋은 회자, 일할만한 회사”를 지향하는 것이다. “바른 일을 해라”는 이 단순한 슬로건이 바로 P&G의 기업문화이다. 모토로라에는 “변하지 않는 것”과 “변하는 것”이 있는데, 변하지 않는 것은 창업자 폴 갈빈의 “인간가치 중심”의 경영이념이다. 마이크로 소프트사의 비전은 “모든 사무실과 모든 가정에 컴퓨터를!”, “손 끝에 정보를!”, 즉 디지털 신경체계화를 구축하 것이다. 유명한 "HP Way"는 조직의 가치관과 회사목표 및 전략과 실행을 합한 것으로, 가치관에는 신뢰와 존중, 성취와 기여, 정직, 팀웍, 융통성과 창의성이 포함되며, 회사의 목표에는 이익, 고객, 사업영역, 성장, 종업원, 조직, 사회적 책임 등이 포함되며, 전략 및 실행에는 현장에서의 커뮤니케이션 관리, 개인과 조직의 목표 공유, 자유로운 의사표출, 전반적인 품질 관리, 열린 커뮤니케이션 등이 있다. 또 필립스에도 필립스웨이라는 것이 있는데, 모든 사원이 갖고 다니기 편리하게 작은 카드에 새겨넣고 신입사원이 들어오면 가장 먼저 이것을 건네준다고 한다. 필립스 웨이에는 우리는 고객을 즐겁게 한다, 우리는 인간 그 자체를 소중한 자원으로 여긴다, 모든 업무에 품질과 최상을 추구한다, 자산관리로 최고의 수익을 달성한다, 모든 직원에게 기업가정신을 불어넣어준다 등 내용이 포함되고 또 HR Credo에는 모든 직원은 자기 일을 잘 하기를 원한다(동기부여). 모든 직원은 자기의 기본 역할을 가지고 있으며, 다른 누구보다도 자기 일을 잘 할 수 있는 방법을 안다(명확한 역할분담과 전문화“, 잘된 업무실적은 자신의 책임감으로부터 나온다(강한 책임감), 직원 스스로가 자신의 책임감을 발휘하고자 할 때, 우리는 직원을 믿고 협조하여 주고, 존중해 주어야 한다(조직의 지원), 사람은 허심탄회한 쌍방의 대화를 통해서 동기부여가 된다(원활한 커뮤니케이션) 등이 포함된다.   열 번째, 입구와 출구를 동시에 관리하라. 기업이 인재로부터 환영 받을 수 있는 조건 중 큰 요인은 기업이미지이며, 기업이미지를 잘 관리하기 위해서는 떠나 보낼 때 지혜롭게 처신해야 한다. 우수한 인재는 자꾸만 채우고 그렇지 못한 사람은 자꾸 하차시키되 그 과정에서 잡음이 나서는 안 된다. 장기적으로 지혜로운 출구 관리 역시 필수적인 관리대상이며 투자임을 명심하자. 삼성에 거의 일생을 바친 임원들에게 나가서 자회사를 운영하도록 기회를 주기도 한다.

    기업을 성공시키기 위한 열쇠 기업이 성공하기 위해서는 가장 중요한 요인이 무엇일까?오늘 그동안 갖고 있던 생각들을 모아 아래와 같은 여섯가지로 종합해 본다. 첫째, 뛰어난 역량을 지닌 인재를 확보하라. 둘째, 명성을 쌓아라. 셋째, 기업에 변함없는 가치를 부여하라. 넷째, 기업의 문화를 창조하라. 다섯째, 끊임없이 환경의 변화에 민감해져라. 여섯째, 끊임없이 실천하라.이 여섯가지 요소는 내가 생각하는 기업의 성공요인임에 틀림없다. 하지만 여기까지는 단지 구호에 지나지 않는다. 문제는 실행이다. 이것을 어떻게 실천하느냐에 따라 기업의 성패가 결정될 것이다. 다음부터 하나씩 각 요소들의 실천방법에 초점을 맞추어 전개하고자 한다.

비가 옵니다. 우산을 들고 걷는 많은 사람들...그 속에 저도 있습니다. 그러다 목적지에 도착했습니다. 그대로 들어갑니다. 우산을 든채로.... 내 손에 우산이 들려 있다는 걸 인식했을 때는 이미 건물 안 로비를 지나 계단을 오르기 시작할 쯤. 갑자기 당황합니다. 어머나, 다른 사람들이 나를 보고 뭐라 생각했을까...비도 안맞을 건물 안에서 우산을 버젓이 펼쳐 들고 있다니...참 한심하다는 생각을 하면서 웃었겠지요. 부끄럽지만 저는 가끔 이런 황당한 짓을 한답니다. 오늘도 그랬듯이. 그런데 오늘은 좀 더 깊이 생각해 보았습니다. 왜 일까? 기억의 쇠퇴? 아니면 관성? 그래요, 저는 관성에 무게를 더 주고 싶었습니다. 내가 하는 행동이 어느정도 시간이 지나 습관처럼 편해지면 무의식상태가 되어버리죠. 때문에 환경이나 상황이 바뀌어도 바로 알아채지 못한다는 것입니다. 알아챘을 때는 이미...“어머나” 혹은 “아이구”하는 소리를 질러야 할 때가 되겠죠.   우리가 사업을 경영할 때도 마찬가지 일 것입니다. 너무 습관처럼 되어 버리거나, 안일해지면 상황이 변해도 쉽게 바꾸기가 어렵습니다.   그러니 우리는 평소에 늘 이런 생각을 해보는 것이 좋을 것 같습니다. “우리 회사(조직)에서는 무엇을 바꾸어야 할까? 무엇을, 어떻게 바꾸면 더 좋은 효과가 나타날까?” 라는 생각말입니다.  CEO가 늘 이런 생각을 념두에 두고 있다면 그 기업(조직)은 반드시 지속적으로 발전할 수 있을 겁니다. 또 이런 생각들이 고객과 주인의 입장을 바꾸어 생각하게 하겠지요. 그렇게 되면 음식점에 더 이상 이 빠진 접시가 오르지 않을 겁니다. 물건을 놓을 때 내던지거나 덜그렁 하는 소리가 들리지 않겠죠. 손님 지나가는 길에 더러운 걸레나 비자루가 번듯이 누워 취침하지 않을 겁니다. 방문한 고객에게 차 한잔 올리더라도 두 손으로 곱게 올리겠지요. 고객을 맞는 얼굴에 진정어린 미소가 피겠지요.   그뿐일까요? 어떻게 하면 고객들이 우리 상품을 많이 사게 할까에 앞서 왜 고객이 우리 회사 제품을 살까 이것부터 생각하겠죠. 즉, 고객의 수요를 알고 그들의 원하는 것을 맞추어 줄 때 고객은 당신이 회사를 찾을 것입니다. 모든 회사는 고객의 수요를 만족하키는 것으로 인해, 그들의 만드는 제품이나 서비스가 고객의 구미를 당길 때만이 그것의 존재의 이유가 있을 것이며 아울러 그 제품이나 서비스는 당신 회사를 풍요롭게 만들어 줄 것입니다.  잊지 마세요. 고객이 왕이라는 말의 진정한 의미를...혁신의 뿌리는 고객이 원하는 것, 고객의 마음을 읽고, 그에 맞춰 바꾸는 것이 아닐까요?. CEO인 당신, 오늘은 늘 쓰던 CEO라는 “우산”을 걷고 고객이 되어보세요. 더 많은 것을 보실 수 있을 겁니다.

-이글은 다음사이트에서 복사한것입니다.-직원을 붙잡는 디자인 이런 데서 일하면… ▲ 놀(Knoll)에서 만든 캡슐형 오피스 가구. 미국 구겐하임미술관 사무실에서 쓰고 있는 캡슐형 데스크는 국내 IT기업에서 조만간 쓸 예정이다. /유오스 제공 ▲ 파스텔톤으로 꾸민 한국P&G 사무실./유오스 제공 ▲ 성공한 회사의 상징처럼 여겨지는 허먼 밀러의‘에어론 체어’. 포춘 100대 기업이 가장사랑하는 의자다. /인노바드 제공 서울 신사동에 위치한 명품브랜드 에르메스코리아 사무실에 처음 들어간 사람들은 눈이 휘둥그레진다. 바닥과 천장, 책상과 사무실 문은 모두 하얀색이고, 직원용 의자는 디자이너 의자인 비트라(Vitra)의 빨간색 ‘오손 S’ 체어다. 에르메스 본사 명예회장의 부인이자 건축가인 르나 뒤마(Dumas)씨가 디자인을 맡아 의자, 책상, 전등까지 모든 사무용 가구를 직접 골라 프랑스에서 공수했다.네모 반듯하고 엄숙했던 사무실이 대변신 중이다. 사무실이 단순히 일하는 공간이 아니라 회사 이미지를 대변하는 ‘명함’으로 인식되면서 ‘오피스 디자인(Office design)’이 각광받고 있기 때문이다. 물론 ‘생산성’을 높인다는 전제는 기본이다. ◆직원을 붙잡는 디자인지난 6월 명동 새 사옥에 입주한 한국화이자제약은 ‘직원이 직접 디자인하는 사무실’을 모토로 삼았다. 직원 설문 조사를 거쳐 사무실 디자인 콘셉트를 ‘모던&네이처(modern&nature)’로 잡았고, 디자인 담당 태스크포스팀을 만들어 ‘아래로부터의 디자인’을 실현했다. 디자인이 사원 복지 요소로 인식됐다는 증거다. 물론 기업의 ‘계산’이 숨어있는 것도 사실이다. 지난해 강남역 메리츠타워로 사무실을 옮기면서 휴게 공간을 대폭 늘인 에스티로더코리아. 이 회사 크리스토퍼 우드 사장은 “디자인이 예쁜 사무실은 직원들에게 아이디어를 샘솟게 해서 결국 회사에 이익이 된다”고 말했다. 한 사무실인테리어 전문가는 “경영자들이 사무실 디자인을 강조하는 데에는 직원들이 사무실에 머무는 시간을 조금이라도 늘려 매출을 높이려는 의도가 숨어있다”고 했다.◆전 세계 모든 직원이 같은 의자에 앉다JP모건, 씨티뱅크, 리먼브라더스 등 세계적인 기업은 전 세계 어느 지사를 가든 사무실 디자인이 비슷하다. 기업 이미지에 일관성을 주기 위해서다. 업무 특성상 해외 출장이 잦은데, 해외 지사에 가서도 같은 사무 환경에 놓이면 심리적으로 피로감이 적다는 실용적인 이유도 있다.최근 국내 대기업도 해외 지사까지 함께 적용될 ‘사무실 디자인 가이드라인’을 만들기 시작했다. 삼성전자는 미국 포천지 선정 100대 글로벌 기업에서 가장 많이 사용하고 있는 사무용 가구 ‘허먼 밀러(미국)’의 제품을 전 세계 사무실에 공급하는 방안을 검토했다. 허먼 밀러의 국내 공식 딜러인 인노바드(INNOVAD) 이홍렬 상무는 “2002년 처음 사업을 할 때만해도 고객사 90%가 외국계 다국적기업이었는데 요즘은 절반이 국내 기업”이라며 “5년간 매출이 500% 증가할 정도로 오피스 디자인에 대한 관심이 높아졌다”고 했다. ㈜SK, SK텔레콤, P&G 코리아에 ‘휴먼스케일’ ‘놀(Knoll)’ 등 명품 오피스가구를 공급한 유오스(UOS) 이유주 팀장은 “최근 몇 년 사이 해외 유학파 재벌 2·3세 경영인이 늘면서 사무실 디자인에 신경 쓰는 기업이 많아졌다”고 했다. 해외 고급 브랜드의 경우 사무가구 1인용 한 세트 가격은 200만~300만원으로 국내 디자인에 비해 2배 가량 비싼 편이다. ◆화두는 컬러얼마전 리뉴얼한 컨설팅회사 베인앤컴퍼니 서울지사의 파티션(칸막이) 색깔은 베이지와 그린이다. 요즘 사무실 디자인의 화두는 ‘컬러’. 지난 6월 미국 시카고에서 열린 세계 최대 사무용가구박람회 ‘네오콘(NeoCon)’에서도 화려한 컬러가 이슈였다. 알록달록한 사무실 분위기를 주도하는 공간은 직원 휴식과 접대용으로 쓰이는 카페 개념의 휴게실인 ‘캔틴(canteen)’. 각박한 업무 가운데 한 점 여유를 즐길 수 있는 ‘오아시스’ 같은 공간이기에 빨강, 주황, 녹색같이 기분전환에 좋은 원색이 주로 쓰인다.180㎝정도였던 칸막이 높이는 120㎝로 확 낮아지는 추세. 직원 간의 원활한 의사 소통이 중요해지면서 물리적인 장벽을 없애는 분위기다. 반투명 폴리카보네이트 소재나 천처럼 얇은 파티션으로 단절된 느낌을 줄이는 사무실도 많아졌다. 책상의 휘어진 각도는 기존의 90도에서 120도로 넓어졌다. 자연히 전체적인 부서 배치도 반듯한 네모꼴에서 유선형으로 진화하고 있다. 개인의 프라이버시를 보호해주는 캡슐형 워크스테이션, 나뭇잎 모양의 캐노피(덮개)가 있는 데스크도 나왔다.  [김미리 기자 miri@chosun.com] [☞ 모바일 조선일보 바로가기] [☞ 조선일보 구독하기]- Copyrights ⓒ 조선일보 & chosun.com, 무단 전재 및 재배포 금지 - if(document.getElementById("news_content") && txtSize){document.getElementById("news_content").style.fontSize=txtSize;}

경영자가 지녀야 할 12가지 능력    Proacive : 주도적이 되라.   두 명의 누이가 어린 나이에 세상을 떠나고 자신도 뇌막염과 결핵으로 시달리던 소년 다니엘 바젤라는 병에 굴복하지 않고 병을 극복하는 주도적 삶으로 본인 같이 병마에 시달리는 사람에게 희망을 주겠다고 결심하고 의사가 된 후 지식을 쌓아 노바티스라는 스위스 제약회사에 최고경영자가 되어 지속적인 혁신으로 세계 최고 치료약의 개발회사로 성장시키고   본인은 가장 존경 받는 제약회사의 경영자가 되었다.   영국의 역사학자 아놀드 토인비는 역사는 ‘도전과 응전’에 의해 발전하며   ‘창조적 소수(Creative Minority)’에 의해 역사는 주도된다고 하였다.     Responsible : 책임을 지라.   이시대 가장 존경 받는 경영자들인 Warren Buffet와 Jack Welch는   기업의 소유주처럼 생각하고 자발적으로 행동하는 직원(The right people)을 통하여 지속적으로 기업 경영에 성공하였다.   이 직원들은 예외 없이 자기의 고객과 자기가 하는 일, 그리고 같이 일하는 사람에 책임을 졌기에 탁월한 성과를 냈다.   책임을 회피하려는 자는 실패를 예약한 자이다.   그리고 성과 책임의 범위는 피터드러커의 정의대로 자신, 그리고 팀과 후계자가 되어야한다.     Origanizational : 조직화 하라.   기업이란 핵심역량에 기반한 팀웍을 통하여 고객의 가치를 창출함으로써   성과를 구현하는 조직이다. 성공하는 기업은 스타직원이나 스타아이디어가 아닌 가치를 공유하는 팀웍을 통하여 성공하고 있다.   팀웍의 방법에는 스승과 제자식(당나라의 백낙천과 스승, 피터드러커+잭웰치, 벤자민 그래함+워렌버페), 친구와 친구식(유비+관우+장비+제갈공명)이 있으며 팀웍이 유지되기 위해서는 지속적으로 후계자가 양성 되어야 한다.   서양은 전투시 장수가 앞에서고 동양은 뒤에 서는데 서양은 한 장수가 죽더라도 후계자가 충분히 준비되어 있어 다른 장수가 즉시 나설 수 있기에 리더십이 유지되고 승리할 수 있는 것이다.     Focused : 핵심에 집중하라.   성장의 동력은 유망해 보이는 사업이 아니라 기업이 자신의 핵심역량을 바탕으로 고객에게 최고의 가치를 창출할 수 있는 사업이다. (Orit Gadiesh, Chairman, Bain&Company)   자신의 최고가 무엇인지 알고 인생을 거기에 집중하라. (어니스트 헤밍웨이)   Winner takes all!   기업이 성공하려면 고객에게 초점을 맞추고 채워지지 못한 고객의 수요를 찾아서 그 수요를 채우기 위하여 기업의 핵심역량을 집중해야 한다. (Phillip Kotter)   소비자 수요 파악 시 소비자 조사 정보의 해석에 대한 통찰력이 있어야 한다.(1950년 초 인스턴트커피 사례)     Energetic : 동기부여 능력을 갖추라.   GE는 리더의 4대 요소(4E:Energize, Energy, Edge, Execution)중 동기부여 능력을 최우선으로 뽑고 있다.   내가 섬기는 고객에게 동기를 부여하고 나와 같이 일하는 상사와 동료에게 동기를 부여하는 Spirit은 바람과 파도와 싸워 안전하게 항해를 마치는 선장으로서 반드시 갖추어야할 요소이다.     Strategic :얻기 위하여 잃을 것을 분명히 알라.   전략적이라 함은 내가 이루고자 하는 것을 얻기 위하여 어느 하나만 선택하고 그 외의 모든 것은 포기한다는 것이다.   2003년 5월 1일 미국의 산악등반가 아론 랠스턴은 목숨을 얻기 위하여 바위에 낀 자신의 팔을 잘랐다.   인도네시아에서는 원숭이 사냥 시 나무에 원숭이 손이 들어갈 정도의 구멍을 뚫고 쌀을 넣어 놓으면 원숭이가 사람들이 잡으러 올 때 그 쌀을 쥔 주먹을 펴지 않아 잡히게 되고 목숨을 잃는다.     Systematic : 원칙을 세우고 지키라.   사전에 합의된 규칙을 “원칙”이라 한다.   프랑스는 전쟁 시 의료인력의 효율화를 통한 인명구제의 최대화 목표를 달성하기 위하여 세가지 원칙을 세우고 준수한다.   첫째 부류는 부상이 경미한 경우로 간호사만 보내 치료한다.   둘째 부류는 생명이 위태로운 경우로 의사가 직접 치료한다.   셋째 부류는 중환자로서 치료해도 회복가능성이 낮은 경우로 성직자가 임종을 맡는다.     Innovative : 혁신적이어야 한다.   뉴질랜드 ‘키위’라는 새는 앞을 못보고 날지도 못한다.   서식 지역이 화산 지대로 뱀과 같은 천적이 없고 먹이는 풍부하여 굳이 날아다니며 수고할 필요가 없어 눈도 날개도 퇴화했기 때문이다.   기업이 잘 나간다고 고객에서 눈을 떼면, 즉 고객가치창출을 위하여 혁신을 하지 않으면 ‘키위’새가 되어 본인도 죽고 고객도 떠난다.   레오나르도 다빈치는 ‘최후의 만찬’을 5년 만에야 완성할 수 있었는데 이는 인간의 가장 추악한 모델, 유다 모델을 구하는 데에 그림 시작으로부터 5년이 걸렸기 때문이다. 그런데 이 유다의 모델은 5년 전 예수의 모델로도 쓰였다. 혁신하지 않은 개인이나 회사는 이와 같이 된다.     Original : 창조하라.   세계 최고의 모방자는 영원한 2등이다.   창조는 고객과 나만이 교환되는 차별적 지식이나 감성으로, 이는 마케팅 성공의 첫째 조건이다.   Do a good job of providing a solution for your customer. (Peter Drucker)   창조는 새로운 window의 형성으로 “Think grobal, act local"로서 구체화된다.   손자병법 36계 중 제 14계인차시환혼(생존을 위하여 세상의 변화를 받아들인다.)의 이치이다.     Nourishing : 지식을 나누라.   Genghis Kahn(The emperor of all me)은 아버지는 전투에서 죽고 어머니는 강간당하는 한스러운 성장기를 거쳤지만 한을 풀기 위해 복수의 삶을 살지 않고, 몽고민족 간 싸움의 원인인 가난을 물리치기 위하여 몽고민족을 섬겨야 할 고객으로, 나누어야할 대상으로 알아 풍부한 삶을 제공하는 지도자가 되어 세계 최고의 지도자가 되었다.     Aspiring : 꿈을 꾸어라.   나는 내 꿈에 뒤진 적이 없다. (Bernard Arnault, Chairman, LVMH)   내가 성공하지 못한 것은 실패 그 자체가 아니라 실패에서 교훈을 얻지 못했거나 실패가 두려워 도전하지 않았기 때문이다. (워렌 버펫의 ‘말하는 당나귀’)   많은 흙과 돌덩이를 만지지 않으면 금괴도 얻을 수 없다. 많은 것을 시도하여 잘되는 것에 집중해야 성공한다. (Jim Collins)   베이브 루스는 1330개의 스트라잇 아웃을 맞았기에 714개의 홈런을 쳐서 1976년까지 홈런왕의 영예를 안았다.   질량이 커다란 물체의 주변 공간은 구부러져 있다. 열정이 가득한 사람은 환경을 변화시킨다. (이해진, NHN(주) 대표)     Loyal : 최선을 다하라.   8번 선거에 출마하여 6번 낙선하고 두 번 당선된 실패의 대명사 링컨은   어떻게 성공했느냐는 기자의 질문에 ‘나는 나의 지식으로 최선을 다했고,   쉬지 않고 도전하는 것을 잊지 않았습니다.‘라고 하였다.          

자칫하다가 사람 잡네   우리는 일과 생활 과정에 수많은 의사결정을 하게 됩니다. 그러한 의사결정을 어떻게 하느냐에 따라 우리의 삶도 순탄하고 편안해질 수도 아닐 수도 있습니다.  "괜찮겠지" 하면서 자칫하다가 우리는 잘못된 의사결정을 할 때가 있습니다.   주어진 오늘 하루하루를 이런 실수가 없도록 노력하는 자세가 최선의 선택이 아닐까 생각됩니다. 한 순간의 잘못된 의사결정이 당신의 미래를 망가뜨릴 수도 있습니다. 이미 저질러버린 실수야 어쩔 수 없지만은 오늘의 실수는 최대한 줄여야 하지 않을까요? 오늘은 자칫하다가 사람 잡을 뻔한 일이 없으셨나요? 조심하시래두요~~ 1. '오해'가 사람을 잡는다. (반드시 진실을 확인하라)   2. '설마'가 사람 잡는다. (미리 대비해야 한다)   3. '극찬'이 사람 잡는다.  (칭찬은 신중히 하고, 내가 칭찬을 받을 때에는 교만하지 말라)   4. '뇌물'이 사람 잡는다. (선물은 받되, 뇌물은 받지 말고, 치우치지 말라)   5. '정'이 사람을 잡는다. (따뜻한 정과 함께 냉철한 이성을 가져라)   6. '호의'가 사람을 잡는다. (호의에 담겨진 의미를 파악하고, 반드시 은혜로 받으라)   7. '차차'가 사람 잡는다. (오늘 할 일을 내일로 미루지 말라)   8. '나중에'가 사람을 잡는다. (지금 결단하라)   9. '괜찮겠지'가 사람 잡는다. (세상에는 안 괜찮은 일들이 많이 있다)   10. '공짜'가 사람 잡는다. (반드시 댓가를 지불하라)   11. '그까짓 것'이 사람 잡는다.  (남을 무시하면, 그를 지으신 하나님을 무시하는 것이다)   12. '별것 아니야'가 사람 잡는다. (모든 것은 소중하다. 별 것 아닌 것은 없다)   13. '조금만 기다려'가 사람 잡는다. (기다리게 해 놓고 변하는 사람도 많다)   14. '이번 한 번만'이 사람을 잡는다. (한 번이 열 번, 백 번이 된다)   15. '남도 다하는데'가 사람을 잡는다.  (세상 모든 사람    이 다해도 하지 말아야 할 일이 있다)   <출처 : 인터넷, 작자 : 미상>  

    같은 음료수인 데 왜 탄산음료 캔은 원통형이고 우유팩은 사각형일까요?   여러가지 이유가 있겠지만 사이다나 콜라 등 캔에 들어가는 음료는 소비자에게 판매되기 전에는 냉장보관을 하지 않아도 됩니다. 공간이 조금 낭비되더라도 상대적으로 다른 음료수보다 커 보이고 손에 잡기 편한 긴 원통형이 되었습니다.   하지만, 우유는 제품으로 만들어진 이후부터 냉장 보관해서 운반하고 판매해야 하다 보니 정해진 냉장고 크기에 가장 많은 우유를 진열하고 판매하기 위해 사각형으로 만들어진 것입니다.   우리 사회 속의 모든 조직 내 사람들은 누구나 자신만의 모양과 색갈을 지닌 다양한 개체입니다. 그리고 이러한 개체 즉 사람들은  자신 또는 자기 집단의 이익을 극대화하기 위해 노력하고 행동하지요.   때문에 누군가를 설득하고 움직여야 할 경우, 당사자에게 그것이 주는 이점에 대해 먼저 설명해주세요. 자신에게 그것이 얼마나 좋은 것인지 상상하고 느낄 수 있게 한다면 그 다음은 말을 안 해도 알아서 움직일 것입니다.   아무 설명도 안 해준  채 "무엇을 해라, 어떻게 해라"하고 지시하는 방식보다는 설득력 있는 방식을 취하는 것이 당신이 "낭비"라고 생각하는 시간보다 훨씬 효과적일 것이며 이것이  더욱 남는 장사가 될 것입니다.

여유로운듯 한 주말, 그러나 마음이 여유롭지 못한 주말이어서 일까, 갑자기 떠오른 생각 하나, 이왕 늦은거, 뭐 어때, 지각인생도 인생, 오늘 하루 확실한 느림보가 되어버리자. 그래요, 우리는 가끔 너무 서두르고 급급해하면서 자신을 채직질하가면서 산다는 느낌이 들때도 있지요. 그것이 열심히 사는거 일수도, 여유가 없이 목표없이 사는것일수도 있습니다. 그런들 어떻습니까, 오늘 하루 거부기같은 느림보로 여유를 가져봅시다.가을도 막 다가고 있네요. 조금 남은 길가의 꽃 한번 더 눈길돌려 보아주고, 눈이 오면 덮어져버릴 흙 한번, 돌 하나 더 눈여겨 보고, 아니면 청아한 하늘 한번 더 쳐다봅시다.가끔 너무 급하게 가다보면 돌에 걸려 넘어질 수도 있습니다. 가끔 앞만 보고 가다보면 숨이 차고 힘들어지기도 합니다. 빨리 가다보면 당황한 문제에 봉착할 수도 있습니다. 그럴때면 해답이 안보입니다. 그러면 잠간 발걸음 멈추고 느림보가 되어보세요. 천천히~ 매우 천천히 걸으면서 돌이켜 보기도 하고, 눈길을 멀리에 두고 앞을 바라보세요.  다 잊고 하늘을 보던 찰나, 혹은 길가의 지는 꽃을 아쉬워하며 만지던 찰나,  문득 답이 떠오를수도 있습니다. 문제를 손놓고 있는듯 하지만 우리의 무의식속에는 문제의 끈을 안놓고 있기때문이랍니다. 그러니 가끔 느림보가 되어본들 안될것도 없습니다.한 주동안 회사일로, 학교일로, 가정일로 복잡하고 지쳤던 머리를 오늘 하루 느림보가 되어 쉬워봅시다...오늘과 같은 기분에 딱 어울리는 글 한편 떠오르는군요. 전에 읽었던 한국 MBC 시선집중의 사회자이며 한국을 움직이는 가장 강력한 입-이라고 불리는 유명한 언론가 손석희씨가 쓴 "지각인생" , 다시 한번 음미하면서 읽어봅니다. 오늘같은 날 참으로 동감이 가는 글입니다..... 방송인 손석희의 지각인생 남들은 어떻게 생각할지 몰라도 나는 내가 지각 인생을 살고 있다고 생각한다. 대학도 남보다 늦었고 사회 진출도, 결혼도 남들보다 짧게는 1년, 길게는 3∼4년 정도 늦은 편이었다. 능력이 부족했거나 다른 여건이 여의치 못했기 때문이었을 것이다. 모든 것이 이렇게 늦다 보니 내게는 조바심보다 차라리 여유가 생긴 편인데, 그래서인지 시기에 맞지 않거나 형편에 맞지 않는 일을 가끔 벌이기도 한다. 내가 벌인 일 중 가장 뒤늦고도 내 사정에 어울리지 않았던 일은 나이 마흔을 훨씬 넘겨 남의 나라에서 학교를 다니겠다고 결정한 일일 것이다. 1997년 봄 서울을 떠나 미국으로 가면서 나는 정식으로 학교를 다니겠다는 생각은 하지 않았다. 남들처럼 어느 재단으로부터 연수비를 받고 가는 것도 아니었고, 직장생활 십수년 하면서 마련해 두었던 알량한 집 한 채 전세 주고 그 돈으로 떠나는 막무가내식 자비 연수였다. 그 와중에 공부는 무슨 공부. 학교에 적은 걸어놓되 그저 몸 성히 잘 빈둥거리다 오는 것이 내 목표였던 것이다. 그러던 것이 졸지에 현지에서 토플 공부를 하고 나이 마흔 셋에 학교로 다시 돌아가게 된 까닭은 뒤늦게 한 국제 민간 재단으로부터 장학금을 얻어낸 탓이 컸지만, 기왕에 늦은 인생, 지금에라도 한번 저질러 보자는 심보도 작용한 셈이었다. 미네소타 대학의 퀴퀴하고 어두컴컴한 연구실 구석에 처박혀 낮에는 식은 도시락 까먹고, 저녁에는 근처에서 사온 햄버거를 꾸역거리며 먹을 때마다 나는 서울에 있는 내 연배들을 생각하면서 다 늦게 무엇 하는 짓인가 하는 후회도 했다. 20대의 팔팔한 미국 아이들과 경쟁하기에는 나는 너무 연로(?)해 있었고 그 덕에 주말도 없이 매일 새벽 한두시까지 그 연구실에서 버틴 끝에 졸업이란 것을 했다. 돌이켜보면 그때 나는 무모했다. 하지만 그때 내린 결정이 내게 남겨준 것은 있다. 그 잘난 석사 학위? 그것은 종이 한장으로 남았을 뿐, 그보다 더 큰 것은 따로 있다. 첫 학기 첫 시험때 시간이 모자라 답안을 완성하지 못한 뒤 연구실 구석으로 돌아와 억울함에 겨워 찔끔 흘렸던 눈물이 그것이다. 중학생이나 흘릴 법한 눈물을 나이 마흔 셋에 흘렸던 것은 내가 비록 뒤늦게 선택한 길이었지만 그만큼 절실하게 매달려 있었다는 방증이었기에 내게는 소중하게 남아있는 기억이다. 혹 앞으로도! 여전히 지각인생을 살더라도 그런 절실함이 있는 한 후회할 필요는 없을 것이다. -손석희 출생 : 1956년 6월 20일 소속 : 성신여자대학교 (문화커뮤니케이션 학부 교수) 학력 : 미네소타대학교대학원 저널리즘 석사 데뷔 : 1984년 MBC 앵커 수상 : 2007년 제3회 한국참언론인대상 (시사토론부문) 경력 : 2006년 3월 성신여자대학교  

인재경영 오늘날 성공적인 경영을 위해서는 무엇을 가장 중요시 해야 할까요? 이에 대한 해답을 찾기 위해 우선 먼저 경영환경변화를 짚어보아야 합니다. 쳣째, 산업사회에서 지식사회로 전환되면서 창조력과 기술, 정보의 역할이 두드러졌습니다. 21세기 핵심산업은 바로 지식산업인데 그 중에서도 가장 중요한 것이 지식과 창의력입니다. 둘째, 비경제적 가치가 주요기준으로 떠올랐습니다. 물질이 부족하던 시대에는 가장 중요한 가치기준이 “최소의 투자로 최대의 효과를 내는 것”이었지만, 이제는 비경제적인 것에 대한 수요가 날로 커지고, 시장이 다원화 되고 있습니다. 셋째, 정보통신과 운송수단에 혁명이 일어났습니다. 통신위성과 세계 곳곳에 뚫려 있는 케이블을 통해 사람들은 인터넷정보, 문자정보, 음성정보, 영상정보 등 다양한 정보들을 신속하고도 손쉽게 주고 받을 수 있게 되었습니다. 넷째, 인재를 둘러싼 경쟁이 날로 치열해 지고 있습니다. 오늘날 인재는 가장 중요한 전략적 자원으로 취급받고 있으며 기업의 성패는 그 기업이 우수한 인재를 보유하고 잘 활용하고 있느냐에 의해 결정됩니다. 이제 우리는 성공적인 경영을 위해서는 많은 중요한 요소들이 있긴 하지만 그 중에서도 人적자원이 가장 중요함을 알았습니다. 우리가 인재를 제대로 이용하고 그들의 책임을 명확히 하고 또 재량권을 인정해줄 줄 아는 경영자가 기업을 성공에로 이끌 것입니다. 옛날 조나라의 경후(敬侯)는 겨울이면 사냥을 즐기고 여름이면 낚시를 즐기면서 날마다 술을 마시며 쾌락을 추구하였으나 인재를 적절히 등용할 줄 아는 재주를 지녔던 까닭에 그가 왕위에 있는 수십년간 한번도 다른 나라와의 싸움에서 패해본 적이 없었고 백성들 또한 반란을 일으키지 않았답니다. 하지만, 연나라의 자쾌(子噲)라는 군주는 몸소 밭에 나가 농사일을 하고 음주가무를 즐기지 않았으나 곧 왕위를 빼앗기고 나라가 몰락하고 말았다고 합니다. 그 이유는 그가 인재경영을 능하지 못해 조정에 간신들로 득실거렸기에 군주 혼자 아무리 꺠끗한 정치를 펴고 근면하게 일해도 나라가 제대로 돌아가지 못했기 떄문이었습니다. 때문에 유능한 경영자라면 인재경영을 중시하고 용인술에 능해야 할 것입니다. “준마는 빨리 달릴 수 있지만 밭을 갈 때는 소보다 못하고 소는 무거운 짐을 끌수 있지만 강을 건널 때는 배보다 못하다.” 경영자는 인재를 적재적소에 사용할 줄 알아야 합니다. 인재 등용의 네 가지 기본 원칙: 하나, 인재의 장점만 이용하라. 둘, 인재로 하여금 재능을 아낌없이 발휘하도록 하라. 셋, 인재를 등용할 때는 그의 언행을 신중히 관찰하고, 등용했으면 의심 하지 않는다. 넷, 인재에 의지하고 재량권을 주되 책임소재는 확실히 하라.