1. 들어가면서
연변에 다시 돌아온지 1년 됐다. 떠난지 꼭 10년만에 돌아왔다. 그동안 태어나서 자란 곳이지만 예전에는 이곳의 기업에 대해, 관리에 대해 생각해본적이 없었다. 하지만 지난 1년간은 많이 생각했다.그 1년간 생각한것에 대해 오늘 여러분과 나누고자 한다.
경영학을 7년 배우고, 현재 교수로 있으면서... 조글로에서 사무국장으로 일해 왔다. 1년이란 시간은 역시 조글로CEO클럽에서 여러분들과 함께 한 시간이기도 하다. 여러분들 중에 어떤 분들은 왜서 제가 여기와서 이렇게 하는지를 잘 이해하지 못하고 있을지도 모른다. 저는 지금까지 사명감으로 일해왔다. 사무국장으로 한 일이 별로 없지만 그동안 여러분과 함께 보고, 듣고, 생각하고 이해하는 시간이 되었다. 나에게는 소중한 시간이다. 이제부터 저는 사명감 + 책임감으로 일하겠다.
여러분들이 아마 저에게 가장 바라는 것이 있다면, 실제적으로 기업에 존재하는 어려운 문제들을 진단하고 해결해 주기를 바라는 마음이 다다소소 어느정도 있었던 것 같다.
문제를 진단하려고 하면, 솔직히 문제는 많다. 물론 그중에 상대적으로 잘 되는 기업은 스스로 문제해결을 잘 해나가고 있기도 하다. 문제를 말하라면, 제품의 품질에서 포장, 관리...곳곳에 드러나 있다. 문제를 말해줄수는 있다. 어떤분에게는 말해준지도 1년 넘는다. 하지만 개선이 안된다. 저는 단지 여러분들에게 알려주는 역할을 하는 것이지 실제적으로 문제를 해결해야 하는 것은 역시 여러분 본인들이 해야 할 일이다.
각 기업에 존재하는 문제는 다 다르다. 자기문제는 자기의 상황에 맞게 적합한 방법으로 풀어나가야 한다. 의사가 환자마다 똑같은 진단을 할 수가 있나? 있다면 그건 좋은 의사가 될수 없다. 지난해 2월에 금방 여기 왔을떄, 감기에 걸려 연변병원에 갔다. 나이 드신 의사가 있길래, 믿음이 있어보여 그리 가서 진찰받았더니, 증상에 대한 나의 설명은 듣지도 않고 쓱쓱 혼자 알아서 써내려 가더니 마지막엔 무슨 약을 처방해 줄까, 한다...참 한심하기 짝이없었다. 내가 그걸 알면 왜 당신을 찾아왔겠나. 그냥 혼자 약방가서 약 사먹구 말지.
2. 본문
1). 绩效管理是绩效导向的管理系统
서방국가는 자본주의 역사가 긴만큼 기업관리에 대해 고민해 온 시간이 우리보다 길다. 일찍 1850년대부터 그들은 과학적인 방법으로 관리하는 방법을 연구하기 시작하였다. 그중에 가장 유명한 것이 테일러의 "과학적 관리법"이라고 하는 것.
내용:
1) 과업관리: 明确分工，각 직무를 수행하는데 필요한 시간, 동작연구, 사용도구, 작업환경까지 표준화-가장 합리적인 직무수행방법을 설계.
2) 과학적 선발과 훈련: 직무가 요구하는 육체적 지능적 자격을 갖춘 조건에 부합되는 근로자를 선발, 동작연구에 의해 설계된 직무내용과 합리적인 직무수행방법을 기준으로 표준생산량에 도달하도록 훈련시킨다.
3) 성과에 의한 보상:근로자의 업무를 일정한 표준량을 설정하고 초과하는 부분에 대해서는 더 높은 임금률을 적용하는 차별성과급제를 실시. 이와 같은 성과급제를 통하여 근로자의 경제적인 동기를 유발시켜 생산성을 높이고자 하였다.
4) 기능적 감독제도: 일선감독자- 주어진 임무가 너무 많아 감독관리기능이 발휘되지 못함.
감독자는 근로자의 생산 감독만, 품질점검, 생산계획같은 업무는 전문 감독자를 둠. 감독업무 효율화
여러분들 생각하시기에 이 방법이 어떤가? 오래되고 낡은 방법인가? 여러분들은 현재 아직도 이 방법에서 벗어나지 못했다. 벗어나야 한다는 말이 아니다. 지금 여러분들이 고민하고 있는 관리방법이 이미 다른 사람들이 170년전에 생각해낸 방법이라는 것을 알려드리고 싶을 뿐이다. 테일러의 이 과학적 방법은 아직도 유효하다.
테일러의 관리기법에서 볼수 있듯이. 서양사람들은 표준에 강하다. 표준을 잘 지킨다. 우리는 어떤가, 일상생활에서나 기업관리에서 우리는 표준을 잘 지키지 못하고 있다. 스스로 표준을 잘 지킨다면 법이 물렁해도 괜찮다. 법을 잘 준수하는 발전한 나라일수록 법의 세분화가 되어 있는 반면 강력법에 대해서는 더 무른 경향이 있다. 현재 강력범죄에 대해 중국법이 엄한가, 미국법이 엄한가? 중국법이 엄하다. 왜서? 잘 지켜지지 않으니 엄하게 처리해서 杀一儆百，杀鸡给猴看。그러므로 중국기업은 관리제도가 엄격해야 한다. 엄격한 제도는 시스템의 기본이다. 지켜지지 않는 제도는 아무런 의미가 없다.
자, 여기서 여러분들이 생각하는 绩效管理와 실제 绩效管理가 어떻게 다른지 한번 정의부터 살펴보자.
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理라는 것은 하나의 绩效导向으로 운영되는 기업경영방식이지 여러분들이 생각하는 성과급제도가 아니다. 성과급제도와 성과관리는 완전히 다르지 않는가. 성과관리 중의 한 부분이 성과급제도가 될수는 있다. 성과관리를 도입해서 직원의 성과에 따라 대우를 해준다...그러면 성과급제도를 실시하는 것이 된다. 하지만 성과관리라는 것은 하나의 성과导向의 관리시스템이다.
绩效管理를 하고 싶으면 반드시 시스템体系를 구축해야 한다. 그러니 여러분들이 이런 시스템이라는 생각은 하지 않고, 程序는 없는데 주식을 줄까, 뭐를 줄까...그러면 답답하죠...
그러니 성과급 제도를 도입하기 전에 먼제 해야될 일은 绩效导向의 관리시스템을 만드는 일이다.
중국에서 지금까지 관리는 행정기관에서부터 기업에 이르기까지 先有职能，后有管理。직능职能에 따라 설계되었다. 但，真要做好事情，应该从流程走。
海尔做的是流程。海尔做的从顾客需求开始做是流程. 여기서 流程은 시스템이다.
① 고객이 원하는 것(제품) ← ② 어떤 방식으로 전달(판매) ← ③ 어떻게 만들것인가(생산 및 품질) ← ④ 누가 만들것인가(분공) ← ⑤ 무엇으로 만들것인가 (자원분배)
⑤ ← ④ ← ③ ← ② ← ①
시스템 관리의 핵심요소 价值驱动이다.
价值-가치는 사람에 따라 가치관이 다르므로 인지하는 가치도 다르다. 금전적 장려는 단기적 효과-돈을 많이 준다고 다 좋아서 열심히 일하는 것이 아니고, 승급을 시켜준다고 다 열심히 일하는 것이 아니다.
시스템을 어떻게 구축할 것인가에 대해서는 다음 강의에....
2) 성과와 보상
중국을 비롯한 동방의 문화는 서양과 확연한 차이가 있다. 중국의 기업관리는 세가지를 중요시해야 한다.
面子，人情，权利。
그러므로 서방자본주의처럼 딱딱한 표준이나 기준에 의거한 관리에만 의거해서는 안된다. 조직인 만큼 기준과 제도가 있어야 하는 동시에 인간존중경영을 실시해야 한다. 직원들의 面子를 세워주고(존중해주라), 인정으로 대하라(가족처럼 아껴주라), 권리로써 말을 듣게 하라(위엄을 가지라).
결국, 기업은 직원을 아끼면서도, 권력과 제도로써 관리되어야 한다. CEO가 되었다는 것은 권력을 사용할 수 있는 특권을 지닌 것. 그런데 지금 CEO들은 대부분 권력을 가진데 부담스러워한다. 기업관리에서 손을 떼고 편하게 지내고 싶어한다. 기업이 어느정도 커지게 되면서 이런 생각을 하는 CEo들이 더 늘어나고 있다. 그렇게 하려면, 권력을 내놓아야 한다. 어떻게 내놓을까? 위임이다. 위임하는 것이 좋은가, 좋지 않는가? 위임은 선택이 아닌 필수.
관리자의 정의: 通过别人来完成工作。즉, 관리자가 조직을 관리하려면 위임을 반드시 해야 한다.
위임은 권력을 사용하는 방법의 하나이다. 직원이 10이하의 기업은 사장 한사람의 一体权力，一体管理来驱动이 가능하다. 그런데 10명이상되기 시작해서부터 30명, 50명, 100이상...혼자가 관리한다는 것은 불가능한 일. 큰 기업일수록 권력 위임은 불가피하다. 또 기업이 커질려면 관리자에게 위임은 필수적이다.
그런데 이때부터 중요한 것이 발생한다. 위임을 한다는 것은 다른 사람을 내처럼 밑고 맡기고 일을 시킨다는 의미이다. 그렇게 하려면 두가지가 분명히 필요하다. 하나는 体系，다른 하나는 监督。이때부터는 必须用体系来管理，根据体系来监督。이렇게 하려면 첫째, 体系-管理体系和监督体系를 반드시 만들어야 한다. 제가 여러분들에게 가장 말하고 싶은 것은 이부분이다. 要高绩效管理必须建立体系，没有体系根本就无法高绩效管理。
그런데 여러분들에게 제가 자주 듣는 얘기는 绩效管理를 해야겠는데, 돈을 얼마 주면 될까, 주식을 얼마주면 될까...라는 말이다. 참으로 걱정스러운 일이다. 그래서 칼럼도 썼다.
여러분들은 성과급제를 绩效管理로 잘못 알고 있다. 성과급제는 绩效管理 중의 한 부분이다. 자, 꼭 기억해 주시기 바란다. 绩效管理를 하고 싶으면 반드시 시스템体系를 구축해라. 그것이 뒷받침 되어야 绩效管理가 제대로 실행될수 있다.
중간관리직원에게 내가 없어도 내만큼 믿을만큼 일을 잘해달라고 부탁하면서 장금을 두둑히 주고, 주식까지 얼마 주겠다고 약속. 결과는 어떠한가? 여러분들 가운데 이렇게 실제로 해본 분들이 적잖게 있잖는가???(임금화 사장의 사례)
권한만 위임해 주고 시스템이 형성되지 않으면 괜히 위임한 관리자를 양만 가득 키워줘 결국 승냥이를 구해줬다가 잡아먹히울번한 동곽선생의 꼴 됨
직원들이 회사를 위해 일을 해주면 보상을 해준다. 보상에는 외재적 보상과 내재적 보상이 있다.
외재적 보상: 임금, 승진, 奖金，칭찬, 등;
내재적 보상, 직원이 스스로 느끼는 성취감, 도전감, 책임감 등
일반적으로 외재적 보상을 주게 되면 처음엔 사기가 올라가는 것 같다. 그러나 오래가지 못한다. 왜? 그것을 뒷받침해주는 시스템이 없기에 시스템관리가 안되기 때문이다.
여러분, 사람은 먹기위해 삽니까? 살기위해 먹습니까? 제 생각에는 살기위해 먹는다는 편이 나을 것 같아요. 그렇다고 할 때, 밥만 준다고 사람이 잘 사는건가요? 배불리 먹여만 주면 그 사람이 행복해할까요? 사람은 살아가면서 나름 삶의 가치를 추구합니다.
불만-조치-만족 이 아니라,
불만-조치-불만해소; 불만없음-조치-만족
외재적 보상을 많이 해준다고 해서 동기부여가 되어 직무만족이 높아지는 것은 아니다. 단지 불만족을 줄이수는 있다. 동기부여를 시켜 직무만족을 높이려면 내재적 보상을 해줘야 한다. 일에 대한 성취감을 심어주고, 일 자체를 좋아하게 하여 도전의식을 심어주면 일을 열심히 하게 되고 책임감도 생긴다.
호손실험--
직원들이 단순히 경제적인 동기에 의해 행동하지 않는다는 것.
사회적인 동기에 의해 행동함. 성과급과 생산성과의 연관성이 뚜렷하게 나타나지 않음. 오히려 동료를 보호해주기 위해 생산량을 일부러 제한하거나 일 잘못하는 동료를 도와주었음.
자, 그러면 어떻게 직원들을 한마음으로 묶어 오로지 회사의 목표를 위해 한몸처럼 일하게 할수 있을까.
조직의 정의에서 찾아보자.
조직은 동일한 목적을 가진 사람들로 구성된 사회단위이다.
당신이 직원들에게 사명을 제시하고 직원들이 만일 그 사명을 가치로 받아들인다면 그들은 拼命去工作할 것이다. 만일 받아들지 못한다면 그 직원을 淘汰시켜야 한다.
뜻이 맞고 목표가 일치한 사람들로 모여진 조직이야 말로 원동력이 있고 존재의 가치가 있다.
중국기업이 세계적인 글로벌기업이 되려면 반드시 이루어야 할 사명이 있다. 그것이 바로 使命驱动이다.
기업은 많은 사람들이 하나가 되어 회사를 위해 움직는 조직. 반드시 통일된 价值가 있어야 한다. 그것이 기업의 사명이다.
使命사명을 최종가치로 생각하고 움직일때에야만이 장기적 효과가 있다.
여러분들 혁명시대를 생각해 보라, 누가 누구인지, 무슨 직무를 맡고 있는지, 서로 잘 모른다. 다 비밀이였다. 그러나 누군가 지시를 내리면 따랐다. 목숨을 걸면서까지 잘 따랐다. 왜서일까? 무엇이 어떤 강력한 힘이 그들을 이렇게 움직이게 했을까? 바로 사명이였다. 그들은 공동의 사명을 추구하고 있었지 않았나.
조글로회원인 여러분들은 일반 기업인들과 다르다고 생각한다. 여러분들은 단순히 돈벌기 위해 기업을 하는 분들이 아니며, 기업을 잘 운영해서 사회에 기여하고자 하는 보다 앞선 생각을 가지신 분들이다. 各行各业에서 나름 성공을 하고 있는 先锋企业의 사장들이다. 先锋企业의 우선 조건이 뭐냐, “在同行业中受到崇敬和认可”。要做先锋企业，要付出、要奉献。
여러분들은 자신들이 그렇게 생각할 뿐만 아니라 자신의 기업에 가서 직원들에게도 이런 사명감을 불어넣어줘야 할 필요가 있다.
왜냐면 기업의 강대해 지려면 반드시 두가지 조건을 구비해야 한다.
하나는 行业，다른 하나는 区域经济发展이다. 기업은 혼자서 아무리 열심히 해도 그 전반 산업이 발전하지 못하면 크게 발전할 수 없다.
연변의 경제를 보라. 연변에서 기업하기가 쉽나, 아니면 상해에서 기업하기가 좋은가? 뻔한 일이다.
그러므로 여러분들이 특히 기업을 경영하시는 분들은 정말 인식해야 할 것이 내 기업 혼자만이 아닌 전반 산업의 발전과 지역경제의 발전을 함께 생각해야 한다는 것. 여러분들이 "이 지역의 경제를 위해, 즉 연변경제의 번영을 위해 공헌하겠다는 태도로 기업을 설립하고 경영해나가야만이 기업이 진짜로 강대해 질수 있다. 그러므로 여러분들 기업에서는 이러한 사명을 세워야 한다.
이것이 곧 使命驱动이다. 기업들마다 요새는 다 사명이 있다. 그런데 그 사명을 벽에만 걸어놓고 실제로 실시하는 기업은 몇이나 될까싶다. 사장님 기업의 사명은 무엇인가요? 직원들도 다 잘 알고 있습니까? 이 사명이 조직의 구석구석에 침투되어 있는지...
과기대--CIM운동-정직한 대학 만들기 운동’ (Campain Integrity Movement)
연변대학보다 50점정도 높아야 들어오고, 취직도 100%된다. 왜? 무엇보다도 우리 학생들의 정직성을 인정해주기때문.
일류기업이 되려면 직원들에게 일류기업의 가치관을 심어주라.
3. 결론 요즘 감성경영이 대세. 서방국가의 경영기법의 역사를 보더라도 딱딱한 기계적이고 표준적인 관리에서 감성적인 인간미가 나는 관리로 발전하여 요즘 그것이 대세가 된 것이다.
감성이라면 사실 동방사람들이 더 뛰어나다고 할 수 있다. 동양사람들은 정에 약하고, 정에 통하기 때문이다. 따라서 동양의 문화는 价值驱动의 감성경영에 더 유리할 것이다. 21세기에 동양이 궐기하기 위해서는 반드시 서양의 표준화를 도입해야 한다고 본다.
그러므로 나는 이렇게 생각한다. 훌륭한 기업을 만들려면 서양의 표준화 관리와 동양의 감성관리가 결합되어야 가장 강력한 효과가 발생한다고 본다.
자, 다시한번 강조하지만
第一，지금 어떤분들이 생각하고 있는 绩效管理는 성과급제도지 성과관리가 아니다
第二，绩效管理是一种系统。系统이 없이 성과급제도만 실시해서는 안된다. 반성과급제도를 실시하여 위임을 주면서 동기부여를 시키고 직원의 책임감과 열정을 불러일으키려면 价值导向의 시스템이 뒷받침되어야 한다.
* 이상의 내용은 지난 3월 19일 조글로 CEO비즈센터 모임에서 특강한 내용입니다. 못 참석하신 분들을 위해 칼럼으로 올렸습니다.
