나는 가을을 좋아합니다나는 가을을 좋아합니다.가을 속에는 햇살과 그늘이 함께 있기 때문입니다.투명한 햇살을 받아 빛나는 나뭇잎과 그 아래에서 숨을 죽인 채 나뭇잎의 밝음을 받쳐 주는 그늘이 함께 있는 가을처럼.나는 나를 밝히면서도 남을 빛나게 하는 사람이 될 것입니다.- 정용철의《가슴에 남는 좋은 느낌 하나》중에서 - * 저도 가을이 좋습니다.거두어 들이는 수확의 기쁨이 있어서 좋고 익을수록 고개 숙이는 겸손이 있어서 좋고하늘이 내려준 은혜에 감사할 수 있어서 좋습니다.그리고 무엇보다도 나눌 수 있어서 좋습니다.지금 나눌 것이 없다면 나중에 나눌 수 있는 다음을 기약할 수 있어서 좋습니다.                                                고도원의 아침편지에서             

최근에 호평을 받고 있는 "연금술사", "시크릿", "유답" 등 베스트셀러들을 보면 그 핵심내용이 다 무엇인가 간절히 원할 때 온 우주가 그 소망이 실현되도록 도와준다는 긍정적인 메시지를 주고 있다. 그것은 긍정의 힘을 믿기에 긍정적인 결과를 얻게 된다는 말과 같다. 피그말리온 효과(Pygmalion Effect)라는 것이 있다. 즉 그렇게 될 것이라고 믿고 기대할 때 실제로 그와 같은 결과를 얻게 된다는 것을 말한다. 이와 관련된 실제 실험도 있었다. 하버드 대학교의 교육심리학자 로버트 로젠탈교수가 1968년에 실시했던 실험인데, 그는 한 그룹의 교사들에게는 무작위로 뽑은 학생들의 명단을 주면서 "이들은 능력과 학업 성취가 뛰어난 학생들입니다."라고 알려줬다. 다른 한 그룹의 교사들에게는 아무 말도 하지 않았다. 그런데 결과는 너무나도 확연하게 차이가 났다. 즉, 첫 번째 그룹의 학생들의 성적이 훨씬 더 높았던 것이다. 그것은 교사들이 사전에 들은 정보에 의해, 뛰어난 학생들을 가르친다는 긍정적인 사고를 가지고 가르쳤기 떄문이였다. 이처럼 긍정의 힘은 조직에 활기를 불어넣고 성장을 이끌어낸다. "불가능은 없다." "할수 있다"라는 긍정의 힘은 과연 어디까지 일까. 지난 8월 말에 한국 인천에서 열린 세계한민족여성네트워크대회에 참석하였을 당시, 미국의 진수테리께서 해주신 특강 역시 긍정의 힘에 대한 메시지가 가득 담겨져 있었다. 처음 미국에 갔을때, 얼마나 힘들었을까. 누구도 인정해주지 않고, 무시당하고..."재미없다"는 이유로 해고당하고... 그러나 긍정적인 사고를 가진 그녀였기에 다시 일어설수 있었다. 그는 자신의 인생을 긍정적인 사고로써 확! 바꾸었던 것이다. 지금은 오히려 백인들 앞에서, 더구나 성공한 백인들 앞에서도 당당하게 "이렇게 FUN 경영을 하라!"고 웨치고 있다. 그러면서 그는 젊은이들과 함께 롹도 부르고, 무대우에서 서슴없이 춤도 춘다. 이분과 비슷하게 성공한 또 한분, 50세를 넘은 나이에 다시 사회에 발을 들여놓고 지금은 "행복 전도사"라는 명예로운 이름으로 불리우며 한국의 방방곡곡을 다니면서 강의를 하고 계신 최윤희 강사님. 얼굴이 이쁜것도 아닌데, 공부 특별히 많이한것도 아니고, 그런데 특별한 것이 있다. 남들이 보면 주책이라 싶을 정도로 머리에 파란물감을 들이고 다니고, 깔깔깔 웃고 다닌다. 하지만 그녀는 대한민국에서 가장 바쁜 사람이라고도 불린다. 그토록 다양한 층의 사람들에게 웃음을 주고 희망을 주고, 긍정적인 사고를 불어넣어줌으로써 환영을 받기 때문이다. 더욱이 요즘같은 불황기에 우리는 더욱더 긍정의 마음을 잃지 않는 것이 중요하다. 불황이라서 어렵고 안된다는 생각보다는 그 틈새로 새어나오는 희망을 빛을 찾는 사람만이 볼 수 있을 것이다. 부정적인 사고습관은 훈련을 통해 긍정적인 사고로 바꿀수 있다. 긍정적인 사고로 긍정의 힘을 믿을 때 우리는 더욱 행복해 질것이다. 이 사람 참 건방지네.  →    이 사람 참 자신있네. 이 사람 참 고집세네. → 이 사람 참 소신있고, 주관이 또렷하네. 이 사람 참 교활하네. → 이 사람 참 영리하네. 이 사람 참 답답하네. → 이 사람 참 신중하네. 이 사람 참 냉정하네. → 이 사람 참 리성적이네.

    在欧洲的某一个小镇，有两位水泥工人正在砌一道墙，一位游客经过就问这两位工人，请问你们在这边做什么，有一位工人回答说，我正在砌一道墙，工头跟我讲，我今天只要把这道墙砌到两公尺的高度，我就可以休息回家了，他很努力的把一块一块的砖往上堆砌。 另外一个工人回答，我要在这里盖一座教堂，我现在砌的这道墙是教堂的主墙，盖好之后这道墙上会有耶稣的雕像，供万人祈祷膜拜，这座教堂一千年后将成为一个文化古迹，千千万万的人将来到这里膜拜祈祷，这位工人很谨慎专注的砌每一块砖，深怕砌不好，因为他的思维已经穿越时空，想象千年之后这座教堂之景象。     이 문장에서 우리는 비전의 중요성을 알 수 있다. 똑같은 일을 하더라도 비전을 갖고 있는 사람과 비전이 없는 사람사이에는 커다란 차이가 있는 것이다.   비전이라는 말은 이제 우리가 자주 사용하는 익숙한 말이 되어버렸다. 하지만 과연 비전을 제대로 실천하는 사람과 기업과 조직은 얼마나 될까? ?     우리가 평소에 하는 일들도 큰 비전이라는 틀(그림) 안에서 이루어진다고 볼 때 참으로 중요하고 소중한 일을 하고 있는 것이다.     만일 오늘 회사에서 직원을 채용한다고 할 때, 그냥 잠시 쓸 직원을 구할 것인가 아니면 회사의 발전과 운명과 연관된 비전안에서 중요한 역할을 일임할 소중한 사람을 들여온다고 생각하느냐에 따라 채용과 면접을 대하는 우리의 태도는 완전히 다를 것이다.     만일 우리 회사가 벽돌을 만드는 회사라고 할 때, 우리는 단지 벽돌을 만들어 팔아 돈을 버는 회사가 아니라, 멋진 건물을 짓는데 없어서는 안될 재료를 만드는 회사이며, 그 벽돌로 지은 건물이 앞으로 십년, 이십년, 몇십년을 견고하게 지켜가면서 사람들에게 추억이 될 건물을 짓는데 필요한 소중한 한 장 한 장의 벽돌을 만드는 것이라고 생각한다면, 정말 좋은 품질을 생각하지 않을 수 없을 것이다.     또 만일 우리 회사가 건물을 짓는 건축회사라고 할 때, 우리가 우리 회사의 이름을 걸고 짓는 건물일 지언대, 그 건물에 입주할 사람들을 생각하면서 지어야 할 것이고, 그러면 정말로 튼튼하게 지어야 할 것이다. 또 앞에서 언급한 이야기에서처럼 오래도록 유지되어 문화유적으로까지 된다면 그런 건물을 지은 사람들과 회사에게는 참으로 뿌듯한 일이 아닐까 생각된다.     유럽에는 집을 짓는데만 몇백년이 걸리는 건물도 있다고 한다. 물론 이윤을 창출해야 하는 회사나 개인으로서는 그렇게까지 할 수는 없지만, 비전을 갖고 한다면 더 좋은 품질의 더 좋은 제품을 만들어 내지 않을까 싶다. 비전은 장기성을 띤다. 눈앞의 이익에 어두워 장기적인 이익을 보지 못한다면 비전을 운운할 수 없다.     나는 가끔 룡정에 갈때면, 룡정시 정부로 쓰이고 있는 일제침략시절 일본영사관건물이였던 건물과 토성을 보면서 감탄이 절로 나간다. 이제 백년이 다 되어가건만, 그들이 사용한 벽돌과 시멘트의 품질이며, 시공한 품질을 보면 우리의 지금것과는 비교조차 안될 정도로 질 이 좋다. 그러니 아직도 끄떡없다. 오히려 우리 현대 사람들이 지은 건물은 십년이 못가 금이가고, 관도가 낡아 맨날 파헤치고 물이 새고...낡아빠진 형편없는 모습이다.     나는 참 우리들이 평소 사용하고 이용하는 제품과 물건의 품질이 너무나도 형편없음에 안타깝기 그지없다. 물론, 원가를 고려하고 이윤을 고려하여 일일이 완미하게 하기는 어렵겠지만, 어차피 만들것을, 조금만 신경을 더 쓰고 이용하는 고객의 입장에서 생각을 해준다면 어떻게 그렇게 형편없이 만들 수 있을지 한심하기만 하다.      기업과 모든 조직은 반드시 비전이 있어야 한다. 아울러 그 비전을 기업조직내의 모든 구성원들이 공유하고 모두의 비전이 될 때에야 만이 좋은 제품과 서비스를 만들어 낼 수 있다.     우리가 매일매일 하는 일에 비전을 부여하자. 비전이 있을 때, 우리가 하는 일이 더 가치있고 보람있으며, 우리는 우리의 일에 더욱더 책임감을 가질 것이다.

  Balanced Scorecard Collaborative의 타이스 이사는 BSC의 성공적인 도입을 위해 무엇보다 중요한 것은 최고경영층에게 그 가치를 이해시키고 관심을 이끌어 내는 것과 변화관리에 보다 많은 노력을 기울이는 것이라고 설명한다.  1990년 데이빗 노튼과 로버트 캐플런이 미래조직에서의 성과측정을 테마로 연구를 시작할 때만 해도 BSC는 우리에게 낯설었다. 노튼과 캐플런은 92년 연구결과를 모아 ‘Balanced Scorecard - 성과를 이끌어 내는 측정방법’이라는 보고서를 발표했다. 10년이 지났지만 사실 BSC는 여전히 우리에게 익숙치 않다. 하지만 BSC가 목표로 하고 있는 지향점은 매우 단순하다. 어떻게 하면 보다 전략적으로 조직을 운영할 수 있을 것인가 하는 것이 BSC가 내포하고 있는 중요한 화두이다. BSC는 전략적으로 기업을 운영케 하는 도구이자 철학인 것이다.   BSC는 예전처럼 재무성과에만 의지해 조직을 운영하던 것에서 벗어나 다양한 관점(재무, 고객, 프로세스, 학습/성장)에서 기업을 전략적으로 항해 하도록 도와준다. 이미 많은 선진 기업들은 BSC를 도입해 상당한 성과를 올리고 있다. ABB, CIGNA P&C, National Reconnaissance Office, Wells Fargo Bank, Mobil USM&R, Hilton Hotels, City of Charlotte, UPS 등은 BSC를 통해 상당한 성과를 올린 기업 중 일부이다. 국내에서도 제조(하이닉스반도체, 포스코, LG필립스LCD, 한국타이어), 통신(SK텔레콤, LG텔레콤, KT), 금융(조흥은행, LG화재, 교보생명) 등 다양한 산업에 걸쳐 BSC가 도입되고 있다. 아울러 최근에는 정통부 우정사업본부, 석유개발공사, 연세의료원, 성모병원, 영남대, 한국원자력안전기술 원 등 공공/의료/교육 분야로 확산되고 있는 추세이다.   BSC가 각광 받는 이유   최근 BSC 교육 및 컨설팅 회사인 Balanced Scorecard Collaborative의 매튜 타이스 이사가 한국의 갈렙ABC(통합경영 컨설팅회사)와 affiliate 체결을 협의할 목적으로 방한했다. Balanced Scorecard Collaborative사는 BSC 개념을 창안해 낸 데이빗 노튼과 로버트 캐플런 박사가 직접 세운 회사로써 BSC에 대한 교육, 컨설팅, 리서치 서비스를 제공하고 있다.   타이스 이사는 BSC의 성공적인 도입을 위해 무엇보다 중요한 것은 최고경영층에게 그 가치를 이해시키고 관심을 이끌어 내는 것과 변화관리에 보다 많은 노력을 기울이는 것이라고 설명했다. 아울러 그는 한국 기업들 사이에서 BSC가 많은 관심을 끌고 있는 이유로 성과 창출에 대한 압력의 증가, 보다 나은 기업 지배구조에 대한 압력 증대, 글로벌 경쟁의 심화 등을 지적했다. BSC가 이러한 여러 가지 문제를 풀 수 있는 실마리를 제공할 수 있기 때문에 기업들의 관심이 높아지고 있다는 것이다.   타이스 이사는 BSC의 정의와 관련해, 빌딩건설에 이를 비유하면서 “빌딩이 어떤 크기와 모양이어야 하는지 비전을 설정하고 건축가, 설계자, 시공자가 각자 어떻게 살기 좋은 빌딩을 만들기 위해 노력해야 하는지에 대한 방법론을 제공하는 것이 BSC.”라고 설명했다.  Balanced Scorecard Collaborative의 아태지역 책임자인 타이스 이사로부터 BSC의 최근 흐름과 이슈에 대해 이야기를 나눴다.   아직도 BSC가 생소한 기업들이 많다. 이해하기 쉽게 설명한다면.   살기 좋은 빌딩을 만드는 것을 생각해보자. 우리는 빌딩이 어떤 모양이어야 하고 크기는 어때야 하는지 등 빌딩의 비전에 대해 생각한다. 그런 후 건축가, 설계자, 거주자 등이 살기 좋은 빌딩을 만들기 위해 무엇을 어떻게 해야 하는지 등에 대해 고민할 것이다. BSC는 이와 같이 조직의 비전 및 전략을 달성하기 위해 구성원들이 무엇을 어떻게 해야 하는지에 대한 구체적인 방법론을 제시해주는 도구이자 철학이다. 모든 사람이 조직의 전략에 대해 고민하고 또 자신이 이 전략을 달성하기 위해 어떻게 기여해야 하는지에 대한 구체적인 방법을 제시한다.   전략이 실행 되도록 하는 어떤 틀이라는 말인가.   그렇다. 다시 한번 강조하지만 BSC는 우리 회사의 전략이 무엇인지 구성원들이 인식하도록 한다. 그리고 그 전략을 달성하기 위해 구성원들이 어떻게 기여해야 하는지에 대한 방법을 제시한다. 전략을 달성하기 위한 핵심성과지표(KPI)를 설정해서 이를 구성원들이 실행토록 유도한다. 그리고 KPI에 조직이 지속적으로 집중하도록 함으로써 조직의 전략 달성을 가능케 한다.   자신이 속해 있는 기업의 전략이 무엇인지 인식하는 것이 중요하다는 것인가.   대부분의 직원들은 자신의 회사 전략에 대해 명확히 이해하고 있지 못하다. 모든 직원들을 모아 놓고 두 가지 질문을 해 보면 쉽게 확인할 수 있다. 첫째 우리 회사의 전략이 무엇인지 명확히 알고 있는 사람은 손을 들어 보라고 해보라. 그리고 둘째 이 전략을 달성하기 위해 자신은 구체적으로 무엇을 어떻게 해야 하는지 알고 있는지 물어보라. 이 두 가지에 대해 명확히 말할 수 있는 사람은 그리 많지 않을 것이다.   전 세계적으로 볼 때, 어느 정도 BSC가 도입된 상태인가.  앞선 기업들은 상당 부분 BSC를 중요한 경영 도구 및 철학으로 도입했다. 포춘 100대 기업 중 50%, 파이낸셜타임즈 500대 기업 중 55% 정도가 BSC를 도입했거나 도입할 예정인 것으로 조사됐다. 한국에서도 이미 상당 수의 앞선 기업들이 BSC를 도입했다. 이는 앞으로 더욱 확산될 전망이다.   BSC 도입은 산업별로 편차를 보이는가. 사실 산업별로 편차를 보일 것으로 생각했지만 실제는 그렇지 않다. 하이테크, 금융, 통신 산업의 BSC 도입율이 다른 산업에 비해 앞설 것으로 생각했지만 그렇지 않았다. Balanced Scorecard Collaborative에서 2002년 실시한 ‘2002 글로벌 웹 서베이’ 결과 BSC는 전 산업에 걸쳐 골고루 도입되고 있는 상황이다. 사실 이러한 결과에 대해 우리도 조금은 놀라고 있다. BSC를 성공적으로 도입하기 위해 가장 중요한 것은 무엇인가 어려운 질문이다. 여러 가지 요인이 있을 것이다. 무엇보다 중요한 것은 역시 최고경영층이 BSC의 가치를 아는 것이다. 그리고 이것을 바탕으로 지원과 관심을 아끼지 않는 것이다. 둘째는 BSC를 직원들에게 이해 시키는 것이다. 이때 가장 중요한 것은 이해하기 쉽고 간단하게 말하는 것이다. 기술적 또는 이론적으로 어렵게 BSC에 설명하는 기업들이 상당히 많은데 이 경우 직원들의 머리 속에 남는 것은 하나도 없을 것이다. 셋째는 변화괸리에 신경 써야 한다는 것이다. BSC 프로젝트를 추진하면 대부분의 기업이 KPI를 잡고 솔루션을 도입하는 등 그 자체에 매몰된다. 변화관리에는 신경을 쓰지 않는다. BSC 도입으로 어떤 변화가 발생하고 이를 어떻게 자연스럽게 직원들에게 수용 시킬지에 대한 체계적인 변화관리 프로그램이 필요하다. BSC의 최근 주요 관심사 및 이슈는 무엇인가. BSC가 점점 세분화 및 특화 되고 있는 것이 최근 흐름이다. 이사회 BSC, HR BSC, IT BSC, 고객 BSC, 공급업체 BSC 등이 바로 그것이다. 이사회 BSC의 경우, 최근 미국 기업의 회계부정사건(엔론 등)을 계기로 더욱 관심을 끌고 있다. 이사회 BSC라는 도구를 통해 이사회를 모니터링하고 감시하겠다는 것이다. 주주 및 외부 분석가들은 이사회를 모니터링하는 KPI를 설정하고 이를 통해 이사회의 성과와 활동을 감시한다.  성공적인 BSC 도입을 위해 CEO들에게 조언을 한다면. 먼저 중요한 것은 CEO가 BSC의 가치를 이해하는 것이다. 가치에 대해 확신을 얻었다면 그 다음부터는 CEO의 역할이 중요하다. 왜냐하면 CEO의 역할에 따라 BSC를 통한 효과가 좌우되기 때문이다. 얼마 전 BSC를 이미 도입한 기업의 CEO 여러 명과 함께 만나 이야기할 기회가 있었다. 그들의 한결 같은 주장은 ‘BSC의 도입 효과는 CEO가 들인 시간 및 노력과 정확히 비례한다.’는 것이다.  BSC를 통해 효과를 맛본 기업도 많지만 실패한 기업도 적지 않다. 그 원인은 무엇인가. 사실 BSC를 성공적으로 활용하고 있는 기업은 50%에 불과하다. 나머지 50%는 실패 했다는 얘기가 된다. 실패의 원인은 여러 가지이다. 먼저 BSC 프로젝트 팀원들이 하급자 중심으로 짜여질 때 실패할 확률이 높다. 다시 말해 경영층의 참여가 필수적인데 그렇지 못한 것이다. 둘째는 변화관리에 소홀히 할 경우 또한 실패할 확률이 높다. 셋째는 BSC를 전략 프로젝트로 인식하지 않는 경우이다. BSC를 단순하게 (재무, 고객, 프로세스, 성장/학습 관점에서) KPI나 잡고 솔루션만 도입하면 모든 것이 해결되는 것으로 인식하면 곤란하다. 이럴 경우 BSC 프로젝트는 반드시 실패한다. BSC에 대한 컨설팅, 교육, 리서치 서비스를 제공하는 Balanced Scorecard Collaborative사는 북미, 유럽, 아시아 태평양 지역에 지사를 두고 있다. 특히 아시아 태평양지역의 경우 싱가폴과 호주 두 곳에 지사를 두고 있으며 최근 갈렙ABC와 파트너십을 체결하여 한국에서도 BSC에 대한 컨설팅 및 교육 서비스를 제공할 예정이다.

▶ 교육훈련이란 무엇인가?   교육훈련은 경영관리 활동의 하나로서 조직목적을 달성하기 위해 고용한 종업원의 업무처리 능력을 개발하는 데 직접적인 역할을 한다고 할 수 있다. 즉 종업원의 자질을 개발하고 업무에 대한 적응성을 높여 보다 능률적인 업무처리 뿐만 아니라 보다 우수한 자격을 구비할 수 있도록 조직적이고 체계적으로 유도한다. 또한 교육훈련은 조직과 개인, 그리고 직장 내의 대인관계에서도 긍정적인 역할을 한다. 따라서 기업의 관리자들은 교육훈련이나 인적자원개발을 일종의 투자개념으로 생각하여야 한다.   왜냐하면 그러한 투자는 구성원과 조직, 그리고 여타의 이해당사자 모두에게 이익이 되기 때문이다.   인적자원은 조직체의 가장 중요한 자원이다. 왜냐하면 인간은 기계와는 달리 교육훈련을 통해 얼마든지 잠재능력을 개발할 수 있고 개인의 발전을 통해 조직의 발전을 도모할 수 있기 때문이다. 따라서 조직체의 장기적인 성패는 인적자원의 능력수준과 이의 효과적인 활용에 달려 있다. 그러므로 인적자원의 잠재능력을 최대한으로 개발하고 이것이 조직체의 성과달성 과정에서 발휘되도록 해야 한다. 조직체가 성장하고 발전할수록 인적자원의 개발은 더욱 필요해지고 그 중요성도 더욱 커진다.   그리고 성과가 높은 우수한 기업체일수록 인적자원의 개발을 중요시하고, 인적자원개발을 경영이념화 하여 모든 관리자에게 중대한 책임으로 이를 강조한다. 세계적인 우수기업들은 교육 훈련에 엄청난 비용과 시간을 투자하고 있으며, 많은 기업들이 이들 우수기업들의 관행을 본받고 있는 실정이다. 오늘날과 같이 산업이 고도화됨에 따라 고도의 전문적인 지식․기능을 가진 인력이 요구되며 또한 노동력도 무한히 공급된다는 사고도 변하게 됨에 따라 인적자원 개발의 중요성은 어느 때보다 더욱 강조되고 있다.  결국 교육훈련의 기능은 기업조직의 궁극적 목적인 조직의 생존과 발전을 위하여 조직원을 교육시켜 그들의 발휘능력을 극대화하는데 있다. 사례) 유한킴벌리의 인간존중철학과 교육훈련  연간 교육․훈련시간이 300-350 시간. 이것은 어느 대학생의 수강시간이 아니라 유한킴벌리 대전공장에 종사하는 생산직의 교육․훈련시간이다. 현장 내 교육 훈련인 OJT까지 합하면 교육․훈련시간이 무려 500시간을 넘어서고 있다. 기업인가 학교인가? 영리 목적의 기업이 할 수 있는 합리적 행위로 볼 수 있는가? 기저귀, 생리대, 화장지 등의 제품 모두 시장점유율 1위, 대전공장의 경우 동일 설비를 갖춘 세계 10개국 27개 사업장 중에서 최저불량율 및 최고의 생산성, 경제위기 기간 내내 매년 100억 이상의 순이익 등의 경영성과를 보면 그런 의문이 우문임을 알 수 있다. 다른 요인 때문일 수도 있지 않느냐는 의문을 갖는 분들을 위해, 높은 경영성과의 배경은 교육 훈련의 결과라는 유한킴벌리 관계자들의 한결같은 답변을 하고 있다. '부자 기업 가난한 기업'의 차이는 교육․훈련 투자의 정도에 있다. 그러나 애석하게도 기업 내 인적자원개발이 투자라기보다는 비용이라는 시각이 존재하고 있음은 부인할 수 없다. 지난 경제위기 이후 가장 먼저 삭감되는 분야 중의 하나가 교육․훈련비였다는 점에서 이 사실을 알 수 있다. 교육․훈련을 어떻게 실시하면 단순한 비용 대신 미래에 대한 투자가 될 수 있는가? 이에 대해 유한킴벌리의 사례는 교육․훈련이 인간존중의 경영철학 및 근로자 참여경영과 결합되었을 때라고 말해주고 있다. 근로자의 자발성을 높여주는 인간존중, 근로자들의 역량과 학습의욕을 고취해주는 높은 수준의 교육․훈련, 근로자들의 자발적 참여를 통한 전 사원의 지식의 조직화 등이 유한킴벌리 고성과작업조직의 근간을 이루고 있다. 일을 열심히 하는 것(work hard) 못지 않게 일을 현명하게 처리하는 것(work smart)이 중요하다. 교육․훈련은 바로 일을 현명하게 처리하는 방법에 개입한다. 현명한 작업방식은 개인적 차원과 조직적 차원으로 나눠질 수 있다. 교육․훈련은 일차적으로 근로자들의 숙련 형성을 통한 개인의 직무 수행 능력을 제고하는데 기여하지만, 그것으로만 한정될 때 교육․훈련의 효과는 제한적이다. 일본 기업들의 TQM 경험에서 알 있듯이 기업의 경영성과 향상은 근로자의 개별 직무의 개선보다 작업시스템의 개선에서 더 많은 것을 얻을 수 있다.   유한킴벌리의 교육․훈련은 근로자들의 조직적 공동노력을 통해 작업공정의 지속적 개선하여 교육․훈련의 효과를 극대화하고 있음에서도 이 사실을 알 수 있다. 지속적 개선과 결합된 교육․훈련은 근로자들이 자신의 업무에만 매달리지 않고 자신의 업무 과정을 되돌아보는 여유를 제공하여 1차원적 작업자에서 2차원적 작업자로 전화시키는 지렛대의 역할을 하고 있다. 작업자 자신에 의한 작업과정의 지속적 개선은 다른 한편 근로자들의 교육․훈련의 욕구를 창출하고 자발적 학습을 촉진하기도 한다. 정도의 차이는 있지만 매일 반복되는 작업방식은 작업공정의 지속적 개선은 작업자로 하여금 기계의 운용에 한정하지 않고 기계 설비 자체를 이해할 필요성을 제기하여 현장의 작업자를 지식인화 또는 학습인화할 수 있다.   유한킴벌리의 작업자들은 수첩을 들고 다니며 일상적으로 작업공정상의 문제점을 체크하고 문제 해결을 위해 노력하고 있는 모습에서 이 점을 엿볼 수 있다. 유한킴벌리 대전공장에서 주입식 강의보다 워크샵 형태의 강의가 주류를 이룬다거나 사원들 스스로 강사로 나서도록 격려받거나 작업방식에 관한 리서치가 요구받고 있는 등 근로자들을 대상이 아닌 교육의 주체로 세우는 것들도 이 점과 무관하지 않은 것 같다. 현장 작업자가 자기 개발 욕구로 충만된 지식인으로 성장하는 과정은 작업과정의 지속적 개선에서 단계를 달리하는 잠재 역량을 구축하는 과정이 될 것이다. 기업 경영은 기술이 아니라 철학이라는 생각이 들 때가 있다. 인간의 행동을 감시 감독에 의한 통제나 금전적 유인책만으로 지배할 수 없다. 부분적 통제는 가능할 지 모르지만 전체적 행위는 근로자들의 자발성에 의존할 수밖에 없다. 현대 조직이론에서 근로자들이 조직과 일체감을 느끼고 조직과 운명을 같이 할 태세가 되어 있는 상태를 만드는 것이 중요하게 부각되고 있다. 이러한 조직몰입의 창출을 위해서는 기업의 순수한 경영철학이 중요한 역할을 할 수 있음은 유한킴벌리의 인간존중 경영철학이 잘 보여주고 있다. 고성과작업조직의 토대가 되는 근로자들의 지식 창출과 공유, 지속적 개선에의 자발적 참여 등은 근로자들이 기업에 대해 갖고 있는 조직몰입이 없이는 사상누각이 된다. 노사간 갈등이 적고 사무직과 생산직간의 갈등이 약한 것도 바로 높은 조직 몰입에 기인하고 있다. 거꾸로 유한킴벌리의 높은 교육․훈련은 근로자들의 자기 성장 욕구를 촉진하고 자발적 학습인을 낳음으로써 현장 작업자들의 조직몰입을 높이는 역할을 하고 있음도 주목할 대목이다.

  기업을 경영한다는 것은 참으로 복잡하고 힘겨운 일이다. 또 기업경영에는 한번 성공이 영원한 성공일 수 없다. 다시말해 어젯날의 성공했던 기업이 오늘 또는 래일도 성공한다고 말할 수 없다. 기업의 존재가치는 다양한 면에서 찾을 수 있겠지만, 가장 기본적인 것은 그래도 리윤창출이라 하겠다. 따라서 생산을 통해 성과를 내지 못하는 기업은 기업이라 말할 수 없다. 그러므로 기업은 생존과 존속의 문제로부터 보아도 성과지향적이여야 한다.    기업이 성과지향적으로 발전하기 위해서는 기업을 운영하는 조직구성원 모두가 성과지향적인 마인드를 가져야 한다. 즉, 성과지향적이라는 기업문화가 정착되어야 한다는 것이다. 기업의 사장은 매일같이 이윤 즉 성과를 내야한다는 말을 입에 달고 다니고, 또 성과를 내기 위해 동분서주하는데, 아래 직원들은 남의 일마냥 같이 움직여 주지 않는다면 그런 기업은 성과지향적인 기업이라고 말할수 없을것이다.   그렇다면 기업이 성과지향적이 되기 위해서 나아가야 할 방향과 실행방법은 무엇일까? 우선 경영자와 중간관리자 및 모든 직원들이 하나같이 성과지향의 마인드를 갖기 위해서 조직은 적극적으로 조직 내에 올바른 올바른 행동양식을 뿌리내리도록 해야 한다. 이러한 행동양식은 시간이 지나면서 조직 내 문화로 자리잡는다. 기업도 좋은 기업(조직)문화가 있어야 한다는 말은 자주 듣고 사용하지만 여기서 말하는 문화는 조직의 관리자들이 현 상황의 개선 가능성을 적극적으로 고민하고, 이를 검증하기 위한 정확한 데이터를 수집하며, 개선을 위해 행동을 취하고, 궁극적으로 조직 전반에 이러한 ‘적극적’ 행동양식을 전파하는 것을 의미한다. 이러한 성과 및 가치 지향적인 마인드를 창출하는 데 필요한 단계와 방법은 아래 5가지로 종합할 수 있다. - 목표 최대잠재치를 정한다 - 최대잠재치 달성을 위한 청사진을 개발한다 - 고성과를 창출한다 - 인재를 확보한다 - 필요한 자금을 투입한다 이에 대해 구체적으로 설명한다면, 우선, 회사가 갖고 있는 자원(력량)을 분석하고 그에 기초하여 달성할 수 있는 최대잠재치를 정해야 한다. 그리고 이를 달성하기 위한 실행가능한 청사진을 구축해야 하며, 이들의 작업을 통해 일상적으로 검토하고 잘못된 부분이 있으면 이를 찾아내 개선하기 위해 힘써야 할 것이다. 이것은 그러한 노력을 위한 마인드가 우선 형성되어야 하며, 그러한 마인드에서 이와 같인 행동양식이 나타나게 될것이다. 그러기위해서는 학습조직이 필요성을 느껴야 할 것이다. 다음은, 이를 위한 필요한 인재를 확보해야 한다. 이러한 조직으로 움직일 수 있는 인재가 필요한 것이다. 또한 꾸준하게 학습과 개선을 통해 성과지향적 기업으로 나아가기 위해서는 재무적 측면에서 이에 대한 투자와 운영자본이 확보되어야 할것이다.   이 같은 조건들이 다 구비되었다 해도 실행하기 어려운 부분은 뭐니뭐니해도 조직구성원들의 성과지향적인 마인드로 변화시키는 것이리라. 존 코터는 1996년 변화 관리 분야의 독창적인 책으로 꼽히는 <기업이 원하는 변화의 리더(Leading Change)>를 펴냈다. 저자는 이 책을 통해 변화 프로그램의 성공률이 약 30%에 불과하다는 점을 꼬집었다. 또한 맥킨지컨설팅사의 2008년 세계 3199명의 기업을 대상으로 한 변화 프로그램에 관한 설문조사 결과 역시 변화 프로그램 3개 중 1개만이 성공하고 있다고 밝혀졌다. 변화는 해야 할것인데, 성공율은 이렇게 낮다. 그렇다고 지금 같은 상황에서 기업이 변화하지 않으려고 한다는 것은 실패하겠다는 말과 같다. 그렇다면 어떻게 직원들의 마인드를 바꿔줄까. 대부분의 학계 전문가와 실무자들이 직원들의 태도와 경영진의 행동 변화에 영향을 미치는 기본 요소에 대해 알고 있지만, 큰 도움이 되지는 않고 있다. 그러나 우리가 참고할만한 것은 <변화 관리의 심리학(The Psychology of Change Management)>에서 직원들이 태도를 바꾸려면 다음 4가지 기본 요건이 있다. 첫째, 설득할 수 있는 이야기   둘째: 역할 모델 셋째: 강화기능(建立强化机制) 넷째: 역량 구축 즉 조직 구성원들의 마인드를 변화시키려면 직원들이 최고경영자나 존경하는 동료들이 새로운 방식으로 행동하는 것을 목격할 수 있도록 하고 또 그러한 변화를 보고 납득할수 있는 스토리가 형성되어야 한다. 그렇게 되면 자신들도 변화의 의지가 생겨나게 된다. 또한 조직은 직원들이 요구되는 변화를 실천할 수 있는 역량이나 기술을 갖추게끔 조건과 환경을 마련해주고, 이러한 변화가 지속적으로 실천되어 점차 문화로 정착될수 있도록 제도적인 강화장치 즉, 시스템과 프로세스가 필요하다. 뿐만 아니라 이러한 변화를 적극적으로 실천하는 사람에 대해서는 인센티브와 같은 장려정책을 실시하는 것이 좋을 것이다. 이렇게 전반적으로 조직전체에서 변화에 대한 분위기를 고취시켜야 한다.   변화하는 것만이 살길이다. 더구나 지금처럼 미래를 예측불가능한 환경속에서 언제 위기가 닥칠지 모르고 또 현재 위기속에 처해있는 기업이라면, 부단한 변화만이 탈출구가 될것이다. 여러분들의 회사 역시 부단한 개선과 혁신을 통해 부단히 성과를 지향하며 새로운 도약을 하길 바란다.

 경제위기속에 기업의 지속발전의 원천은 직원들의 조직몰입!직원들의 조직몰입을 어떻게 향상시킬 것인가?   기업 생산성의 제고와 성과지향에 있어서 빠질 수 없는 요소가 직원들의 조직몰입니다. 특히, 요즘같은 경제위기 속에서 기업이 지속적인 발전을 도모하기 위해서는 더욱더 직원들의 회사에 대한 몰입을 중요시하고 강화할 필요가 있습니다.      조직몰입은 “조직귀속감(组织归属感）”，“조직충성(组织忠诚)”이라고도 하는데, 이는 개인이 조직과의 업무 및 역할에 대한 계약이 아니라 일종의 "심리적 계약"으로 볼수 있습니다. 조직몰입은 보편적으로 세 가지로 나누는데, 직원이 자기가 소속된 조직에 대해 어느정도 동일시하는가, 즉, 조직의 목표와 가치를 수용하려는 신념과 수용 정도를 말합니다. 두 번째는 감정몰입인데 이는 직원이 조직에 대한 애착을 말하는 것으로, 조직을 위하여 상당한 노력을 기울이려는 의지입니다. 세 번째는 계속적 몰입으로서 이 조직에 계속 남아있으려는 강한 욕구를 말합니다.   한마디로 몰입은 업무에 최선을 다할 자세가 돼 있는 사람이 조직의 목적 달성을 위해 적합한 일을 수행하는 것을 말합니다. 몰입 수준이 높은 직원들은 자신이 조직의 성공을 위해 무엇을 해야 하는지 알고 있으며, 그것을 하고자 하는 동기와 의지로 가득 차 있는 것입니다.   김동무와 박동무는 5년 전 한 회사에 동기로 입사하였습니다. 두 사람 모두 대학을 졸업하고 전공도 같습니다. 채용시 테스트 결과에 의하면 두 사람의 능력이나 지식수준은 비슷한 정도였습니다. 이들 두 사람은 모두 "회사에서 일을 열심히 한다"라는 평가를 받으며 직장 생활을 해왔습니다.  그런데, 약 2년 전부터 둘 사이에 차이가 생기기 시작했습니다. 김동무는 맡은바 업무에서 두각을 나타내더니 1년 후에는 동기들보다 빠른 속도로 승진하여 현재 과장으로 되었습니다. 그는 “나는 내가 하는 일을 정말 좋아하고 내가 이 회사에서 일하는데 대해 자랑스럽게 생각한다.”는 말을 자주 하곤 했습니다. 반면 박동무는 요즘 다른 회사로 옮길까 심각하게 고민하고 있는 중입니다. 그는 “정말 일할 맛 이 안 난다”는 말로 자주 불만스러움을 토로하고는 합니다. 그러면서 업무에 소홀한 것은 물론이고, 하루에도 몇 번씩 구직사이트를 뒤집니다.   처음에는 비슷하던 두 사람이 이렇게 다른 모습을 갖게 된 이유는 바로 ‘업무 몰입정도’의 차이 때문입니다. 그렇다면 직원의 몰입수준을 향상시키기 위해 어떻게 해야 할까요? 물론 기존의 많은 연구들에 의하면 조직몰입에 영향주는 요인들은 매우 많습니다. 크게 세가지로 나뉘는데, 개인특성요인과 직무특성 및 조직특성요인으로 나눌 수 있습니다. 개인 특성요인 중에서는 성별이나 나이 등은 별로 영향주는 요인으로는 작용하지 못하고 있고, 자기효능감이나 자기존중감, 그리고 성취욕구, 직무만족, 동료와의 관계 상사와의 관계 등 요인들이 상당히 영향을 미치고 있다고 합니다. 직무특성 요인중에는 역할명확성, 역할중요도 및 권한위임정도 등이 포함됩니다. 조직특성 요인에는 기업의 사회적 위상, 조직의 가치와 목표, 조직문화, 조직의 복지 및 대우, 근무환경, 조직의 심리적계약이행정도 등이 포함됩니다. 다시 말해서, 자기효능감이 높은 직원 즉, 자신의 능력에 대해 긍정적으로 생각하고 맡은 바 업무를 잘 해낼수 있다고 생각하는 직원이 조직몰입이 높고, 또 자신에 대해 스스로 존중하는 정도가 높은 사람이 상대적으로 조직몰입이 높으며, 또 부단히 발전하고 성취하려는 욕구가 높은 사람도 조직몰입이 높을 가능성이 많다고 볼 수 있습니다. 또 자신이 맡은 직무와 자신이 근무하는 회사에 대해 만족을 느끼고 있는 직원의 조직몰입수준이 높으며, 동료나 상사와의 관계가 좋고 평소 인간관계를 잘 처리하는 직원이 조직몰입정도가 높은 편입니다. 그 외, 기업이 사회적으로 평판이 좋고 이미지가 좋을 경우, 직원들의 자긍심을 불러일으키고 따라서 조직몰입이 높을 수 있습니다. 또한 조직이 가치와 직원 개인의 가치가 일치하거나 조직가치에 대해 긍정하는 경우, 이 조직과 함께 가고자 하는 마음이 더 강하게 생기게 할 수 있습니다. 그리고 직장의 분위기, 풍토, 그리고 기업문화가 직원을 마음 편하게 그리고 즐겁게 일할 수 있도록 하고 직원의 발전공간을 충분히 제공해 준다면, 직원은 아주 만족스럽게 일할 수 있게 될 것입니다. 그 외, 근무조건이나 대우 역시 직원이 직장에 대한 만족도와 직장에 계속 남아서 일하고자 하는 의지를 결정하는 요인이 될 수 있습니다. 뿐만 아니라 조직이나 상사가 자신을 신뢰하고 있고 자신의 능력에 대해 인정받고 있다고 인식하며 업무를 처리함에 있어서 필요한 재량권을 대부분 소유토록 하고 있다고 느낀다면 당연히 직무만족도가 더 높을 것입니다. 이러한 것들은 수평적 조직에서 더 잘 나타나고 있습니다. 하지만 이러한 여러 가지 요인들 중에서 한 두가지가 약하더라도 다른 몇가지 요인이 직원의 마음속에 강하게 자리잡고, 그것의 가치를 크게 느끼게 한다면 직원은 부족한 것을 충분히 감안하면서도 이 직장에서 계속 일할 것이며, 자신의 업무를 열심히 수행할 것입니다. 그러므로 기업이나 관리자들은 직원이 원하는 가치, 그가 가장 중요시 하는 가치를 파악하고 그들에게 가능한한 그들이 가장 중요시하는 가치를 부여해줌으로써 그들의 직무만족과 직무몰입 및 조직몰입을 높일 수 있습니다.   귀하는 회사에서 일하고 있는 직원들의 조직몰입수준이 높다/낮다고 생각하십니까? 만일 "낮다"라고 생각하신다면, 오늘부터 그 이유와 요인들을 찾아보십시오. 찾아낸 요인들을 종합한 후, 각 직원들이 원하는 그리고 가장 큰 가치를 부여하고 있는 요인이 무엇인지를 알아내어 그것을 직원들에게 제공해주고 개선해 주십시오. 그러면 직원들의 조직몰입은 곧 향상 될 수 있을 것입니다. 또 조직몰입이 높으면 기업의 성과를 향상시키고, 어려운 상황 속에서도 직원들의 헌신적인 노력으로 기업은 지속적으로 발전할 수 있다는 것을 믿으십시오.

  글로벌화와 함께, 원가절감과 거대한 중국시장을 예견하고 중국으로 많은 외국기업들이 들어와 자리 잡고 있다. 그 속에 한국기업들도 들어있다. 그동안 중국의 경제환경도 많은 변화가 일어났고, 그에 따른 외국기업들의 중국내 경영에 있어서 전략적인 방향전환도 불가피해졌다. 인건비상승과 각종 새로운 규제 속에 더 이상 중국은 얕보던 저렴한 로동력과 원자재를 제공하는 잠자는 “룡”이 아니다. 이제 천천히 기지개를 켜던 모습도 온데간데, 너무나도 빠른 속도로 비상하고 있다. 이제 한국기업은 무엇으로 경쟁우위를 확보할것인가? 자신에게 경쟁우위를 가져다 줄만한 한줌의 자원이라도 낭비하지 말고 활용해야 할 것이다.   물론 한국은 작지만 강한 나라로 그 동안 급성장을 해왔다. 한방울의 기름도 나지않고 산은 많지만, 쓸만한 삼림자원도 그다지 충족하지 않다. 하지만 “할수 있다!”라는 신념아래, 오늘날의 발전을 이룩하였다. 그러나, 잠시 쉴틈도 없이 달려만 오던 한국도 97년 IMF위기의 어둠이 채 가셔지기도 전에 또 한차례의 전례없는 위기에 놓여있다. 중소기업들 뿐만 아니라 대기업들까지도 경영위기에 꼼짝을 못하고 구조조정을 해야 하는 상황에 이르렀다.   이럴 때 일수록 그 옛날 “할수 있다!”를 외치던 그 때처럼 긍정적인 기운이 필요한데, 이제 그런 기운은 더 이상 찾아볼 수 없고, 텔레비전을 틀었다싶으면, 매일같이 부정적인 기사와 메시지들만 가득 뿜어내고 있다... 그래서 많은 사람들이 “이게 도대체 어떻게 돌아가고 있는거냐”고 불만을 토로하고 있다.    이제 한국은 힘의 한계에 이르렀다. 새로운 도약을 위해 한국은 그동안 오만함을 버려야 할 때다. 겸손한 마음으로 주변의 우호적은 역량을 모아야 할 때임을 인식해야 할 것이다. 더 이상 거만하게 성공한 사람에게서만 한국의 피줄을 찾아내려고만 하는 치사스런 한계에서 벗어나야 한다. 모든 협력할 수 있는 힘을 합쳐 모아, 이 위기를 함께 이겨내야 한다. 필요할 때 수용하고 필요 없으면 냉정하게 내치는 수법은 그 한을 풀기에 한세기도 모자랄지도 모른다.   중국 연길시에서 룡정시로 가는 모아산자락에는 드넓게 펼쳐진  사과배과수원이 있다. 사과배는 사과도 아니요 배도 아닌것이, 그러면서도 사과를 닮기도 배를 닮기도 했다. 중국 땅에 살고 있는 조선족은 사과배에 비유된다. 사과배처럼 선천적으로 양면성을 지녔다. 뿌리는 한민족이요, 국적은 중국이니 그럴수 밖에 없다. 나는 한국사람들이 조선족이 왜 이러한 이중성을 가질 수 밖에 없는지, 사과배가 왜 사과배일 수밖에 없는지, 왜 사과배여야만 하는지를 이해했으면 좋겠다. 한국사람들은 이 땅에서 사과배가 어떻게 생겨났는지 그 배경을 이해하는 자세와 수용의 자세가 필요하다. 조선족은 생존해온 환경으로 인해 원천적으로 한국 친정과 중국 시댁에 모두 찐한 감정을 가지고 있는 존재다. 그러니 조선족에게 둘 중 하나만을 강요하는 것은 너무나도 협소한 민족심에서 기인한 왜곡된 무식한 표현이라 하고 싶다.  있는 그대로를 인정해 주는 것이 중요하다. 이 것이 전제가 되어, 이제는 더 이상 사과배가 배와 다른 점만 보지 말고, 사과배가 한세기가 가까워 오도록 이리도 배와 닮은 모습을 유지해온 데 감사하며, 아직도 순수한 한국배와 비슷한 맛을 보유하고 있다는 것에 기뻐하며, 이제 바닷물을 건너온 신토불이 한국배가 어떻게 중국 땅에서도 더 좋은 맛과 빛깔을 낼 수 있을지, 또 어떻게 하면 사과배처럼 꿋꿋이 오래도록 자신의 모습을 유지할 수 있을지를 연구하며 협력하고 상생하는 관계가 되어야 할 것이다.   일본 사람들은 한국을 참 부러워하고 있단다. 한국이라는 나라는 중국에 200만이라는 숫자에 달하는 사과배라는 형제를 갖고 있기 때문이란다. 남들은 이렇게 부러워하고 있는데, 한국배와 사과배는 서로 형제인줄 모르고 있으니, 일본배들은 이해할 수 없다는 표정으로 머리만 갸우뚱 갸우뚱하고 있다.   한국배면 어떻고 사과배면 어떠하랴! 우리에게는 유사한 것이 지금도 이렇게 많다는 것이제 우리 그만 옥신각신, 서로가 서로를 인정하자. 서로 본연의 모습 그대로를 이해하자. 툭툭 다 털어버리고 이해할 수 있는 마음을 가지자. 이해할 수 있을 때, 우리는 인정할 수 있을 것이다. 또 인정할 수 있어야만 우리는 서로에게 동정이 아닌 온정을 베풀수 있을 것이다. 진심으로 따뜻한 그런 온정이 만연해질 때, 우리는 서로가 서로에게 얼마나 소중한 존재인가를 알 수 있을 것이다. 우리가 서로를 있는 그대로의 모습을 인정하지 못한다면 상생할 수도 있을 수 없다. 2009년 4월 11일자 토요일 흑룡강신문   19면에 실림.____________심양에서 사업하고 계신, "만만디"라는 아이디를 가진 한국분은 이 글을신문에서 읽고 직접 타이핑을 쳐서 "아이고~ 손목 아파라~"하시면서 블로그에 올리셨습니다. 그리고" 적적한 비유가 마음에 와 닿네요, 이번주 내로 여교수에게 편지 한통 보낼 참입니다. 일꺠워줘서 고맙다고~ 진리는 멀리 있지 않음을..."라는 말씀을 주셨습니다.

요즘 위기 때문에 기업은 경제난의 하나의 탈출구로 감원(減員)을 하고 있다. 그러나 감원으로 인한 단기적인 비용절감 효과는 볼 수 있겠으나, 그로 인한 직원들의 사기 저하, 불안감 고조 및 서비스의 차질이 생길 수있음을 미리 충분한 고민과 대응을 해야 할 것이다.   특히, 위기일때는 기업만 위기를 의식할 뿐만 아니라 고객도 마찬가지이다. 따라서 고객들도 전에 비해 소비를 줄이고 주머니를 쉽게 열려하지 않는다. 때문에, 이럴 때일 수록 위기를 극복하고 매출을 올리려면 고객들을 향한 밀착경영이 더욱 필요한 시점이라고 할 수 있다.   고객은 더 이상 기업조직의 외부 성원이 아니다. 이미 고객은 기업의 제품개발과 전략, 생산 및 판매에 이르는 전반 과정에 영향을 미치고 있다. 오히려 기업은 위기를 타개하는 전략을 세움에 있어서 주객의 입장을 바꾸는 역발상이 필요하다. 즉, 고객의 욕구를 주로 하고 그에 기초하여 기업의 발전전략과 제품개발 및 서비스에 힘써야 한다.  고객을 내 주인으로 모시기 위해서는 우선 다음과 같은 질문을 해볼 필요가 있다.  나의 고객은 정말 나만의 고객이 맞는가?  사실 고객의 선택은 유연하고 다양하다. 고객은 언제든지 이 상품이나 서비스가 마음에 들지않으면 다른 것을 선택할 수 있다. 때문에 확실한 나만의 고객으로 만들기 위해서는 더욱더 고객과 밀착되어 고객이 원하는 것이 무엇인지를 알아내고 그러한 고객의 욕구를 충족시켜야 한다. 그러나 이게 그쳐서는 안된다. 우리는 반드시 고객을 나만의 확실한 고객으로 만들려면 고객을 감동시켜야 한다. 고객이 쉬이 마음이 변하지 않고 옮겨가지 않도록 고객의 마음을 잡아야 한다는 것이다. 그럴려면 고객의 마음을 움직일 수 있는 감동을 주어야 한다. 이것이 감성경영이다.  그리고 위기일수록 기존 고객에 대해 소홀해서는 안된다. 기존고객을 더욱더 소중히 생각하는 마음이 고객을 감동시키고 고객을 만족시키는 가장 기본자세다.  자, 당신의 고객은 지금 안전한가? 당신의 고객은 정말 나만의 고객이라고 할 수 있는가? 당신의 기업은 고객에게 어떤 만족과 감동을 주는가?   이에 대한 해답을 확실히 할 수 있다면 당신 기업은 위기를 크게 걱정하지 않아도 된다.

    한국에 오래 살다 온 사람들이나 서울이 고향인 사람들은 연길에 와보고선 “작은 서울”에 온것 같은 느낌이라고 말한다. 이제 시내중심에 고층빌딩들이 즐비하게 들어섰고, 가운데로 한강을 닮은 부르하통하가 유유히 흘러지나는 모습은 참으로 “서울”의 축소판을 방불케 한다. 그래서 외국에 나갔던 사람들은 모두 연길에 더욱 모여드는듯 싶다. 연길에서 “서울”의 내음을 찾듯이.   번화한 거리, 오가는 많은 사람들... 정작 연길은 더러 일부 사람들이 걱정하는 것 같이 “텅 빈 연변”의 모습은 아니다. 적어도 연길시는 사람 사는듯한 맛이 난다. 서시장에 가나, 동시장에 가나, 백화점에 가나, 서점에 가나... 가는 곳마다 사람들로 북적인다. 또 시장에서 파는 채소는 얼마나 싱싱하고 정갈한지 모른다...중국산이 어떻쿵 하는 소리는 저리가라다. 여기 사는 한국사람들은 “허허허” 웃으면서 “우리는 여기서 너무나도 싱싱한 야채를 잘도 먹고 삽니다”라며 입을 모은다. 서시장 매대 안쪽에서는 경쟁하듯 “이 순대 맛있으꾸마, 이거 잡숴봅소”라는 구수한 연변사투리가 정겹게 들려온다. 어디 그뿐이랴... 거리에는 놀라울 정도로 어마어마하게 멋진 고급 승용차들이 다니고 있다. 폭스바겐, 아우디, 스즈끼, 도요다 그리고 현대, 기아 등 세계 유수의 자동차브랜드들이 보란듯이 굴러다니는데 여기가 정말 중국의 자그마한 변강도시-연길이 맞나 의심이 갈 정도다. 거리에 나선 사람들의 옷차림 또한 놀랍다. 한국드라마나 영화에 나오는 촌스런 그런 모습은 찾아보기 힘들다. 저마다 삐까번쩍, 고급 가죽코트며 밍크코트를 입은 사람들 또한 왜 이리도 많은지...트렌디한 옷차림에 저도 모르게 입이 딱 벌어진다. 이처럼 연길시의 모습은 발전되고 풍족하며 번영한 모습을 보여주고 있다.   하지만 아쉽게도 이런 모습들이 연길 모습의 다가 아니다. 물론 그동안 연길은 참 많이 발전했다. 그러나 안타까운 부분도 적지 않게 있다. 많은 사람들이 부유해지기는 하였지만 전체는 아니라는 것이다. “서울”에도 물론 부촌 강남과 가난한 판자촌이 함께 있지만, 그에 비해 연길의 빈부차이는 더욱 심각한듯 싶다. 번영한 모습의 중심가의 바로 한길 건너 뒤골목에는 지저분한 빈곤한 모습들이 그대로 드러나 있다. 부유와 빈곤의 거리가 너무나 멀고도 가깝다. 고급 승용차들 사이로 사람들이 쏜살같이 무단횡단하고, 낡은 자전거와 인력거들이 다니고 있고 그러는 가운데 승용차들은 또 자전거든 사람이든 한치의 양보도 없다. 참 이같은 발전의 불균형성에 안타까운 한숨이 절로 나게 만든다.   “서울”과의 다른점 아직도 참 많다. 연길의 발전은 분명 아직도 수박 겉핡기 식이라는 생각이 든다. 한 사회의 진정한 발전은 경제기초가 튼튼해야 하는데 연변은 그런 기초가 빈약하다. 수입원천을 보면 금방 알수 있다. 이윤창출을 하는 기업들이 대거 입주해 많은 일자리를 만들어주고 한편으로는 정부에 세금을 많이 내주어야 한다. 그런데 부부중 한쪽이 외국에 나가면, 한사람은 할 일 없어 마작이나 만지면 허송세월하고 있다. 외국에서 들어오는 돈은 이곳에서 소비를 통해 유통이 되기는 하지만, 정부의 직접적인 세금수입래원은 되지  못한다. 따라서 그러한 튼튼한 경제구조가 바탕이 되어 거우어 들인 세금으로 정부가 도시건설을 위해 많은 유익하고 바람직한 투자를 해야 하는데 실정은 그렇지 못하다.   적어도 현재 연길시는 도로와 교통 및 환경에 더욱 많은 투자가 필요하다. 현재 연길시에서 운행되고 있는 시내버스와 택시의 거의 대부분은 개인소유다. 이러다보니 많은 문제점들이 존재한다. 최근에 택시의 요금기기사용 의무화를 강력하게 추진하고 있는데, 이와 동시에 하는김에 서비스와 청결까지 개선한다면 연길시의 대외적인 이미지는 크게 제고될 것인바 참 아쉬운 일이다. 연길시의 국장급 이상 고급 관리들이 타고 다니는 차를 단 며칠만 제공을 중단한다면 곧 해결될 일이 아닐까싶다. 현재, 연길시는 대부분 소형버스가 시내버스로 운행되고 있다. 버스자체가 너무 작고 비좁아 사람들이 작은 공간에 엉켜붙어 숨도 제대로 쉴수 없을 정도로 힘든데 버스 주인들은 개인영업이라 터질듯한 상황에도 한명이라도 더 박박 밀어넣으려 한다. 게다가 교통규칙도 제대로 지키지 않을 뿐더러, 란폭운전은 다반사다. 굽인돌이를 돌때면 서 있는 사람들은 서커스를 하는 기분이 든다. 출퇴근의 기본 도구로서의 시내버스가 이 상태이니 서민들의 출근길은 참으로 불쾌한 일이 되어버린다. 택시를 타도 마찬가지다. 돈 몇원 더 주고라도 빨리, 편하게 가려고 택시를 타면, 타는 순간부터 불쾌함이 다가온다. 때로 찌든 꾀죄죄한 좌석이며, 케케한 담배연기며...그런데다 불친절하고 쉴새없이 통화해대는 기사들...택시문화는 정말 한참 멀었다싶다. 날까지 세워 쪽 다림질한 정갈한 복장과 차림새에, 깍뜻하게 인사를 해주는 서울의 택시기사의 모습을 과연 연길에서는 언제나 볼수 있을까. 어쩌면 그렇게 어렵지도 않을 일이련만 이런 기대가 과연 지나친걸까. 이런 서민들의 고통과 어려움을 해결해줘야 할 책임을 지닌 어르신들께서는 시커먼 고급 승용차에 앉아 편히 다니니 그 고통을 어찌 알랴싶지만 진심으로 인민들의 고충을 알아주는 관리가 길이 이름을 남기고 가장 칭송받는 관리임을 되짚어볼 필요가 있지 않을까. 하지만 한편으로 우리 소비자들도 서비스의 개선에 중요한 역할을 할 수 있다. 요금기기를 사용하지 않는 기사나 담배를 피우고 운전중 통화를 길게하는 기사들에게 당당히 중단 요구를 제기해야 할 것이다. 또한 가끔 보이는 비교적 깨끗한 차량들을 타게되면 “깨끗해서 참 좋다”고 칭찬을 해준다면 그들은 소비자의 욕구를 알고 더욱 청결에 신경을 쓰게 될것이다. 이처럼 서비스의 지리을 높이는데는 소비자와 사용자의 역할 모두가 중요하다.   수많은 새로 지은 건물들도 엉성한 곳 투성이다. 높이 올라간들 무엇하랴...건물의 질이 너무나도 한심스러울 정도로 떨어진다. 곳곳에 시공하다만 쓰레기투성이고, 그것들이 도로변에 널려있어 시민들이 다니는데 불편을 주는데도 누구하나 관계하는 이가 없고, 분명 새 건물인데도 곳곳에 유리며 타일이며 구멍이 뚫려있고...시공의 질은 말할나위 없다. 이런 불량품질의 건물들을 보노라면 정말 돈 있어도 연길에 집을 사고픈 생각이 싹 가셔진다. 그런데도 가격은 여타 도시들 못지않게 높은 가격에서 떨어질줄 모르고, 아직도 이런 저품질의 건물들을 곳곳에 짓기만 하니... 참 한심스러운 일이다. 대도시를 중심으로 부동산가격이 내려가고 있는 실정이지만, 연길시는 자본유입이 주로 한국을 비롯한 해외자금이기 때문에, 전세계적인 경제위기와 그에 따른 디플레이션 그리고 한국 원화의 가치가 떨어진데 따른 여파가 연길에도 심각하게 미칠것이며 앞으로 당분간은 더욱 심각해질것으로 예상된다. 이런 상황에서 시민들은 아파트를 구매할 능력이 떨어지고 이미 지어놓은 아파트들은 언제나 사람들이 달라나 한화를 들고와서 집을 사주기를 기다린다면 그건 오산일 것이다. 이제 건축시장도 그동안의 무자비한 이윤추구로부터 반성하고 변화할 때가 아닌가싶다. 좀 더 시공의 품질을 높이고, 가격도 연길시의 수입과 소비수준에 적합한 수준으로 책정하고, 내부도 기본적인 인테리어를 갖춘, 경제적으로 여유치못한 일반시민들이 비싼 인테리어비용을 부담하지 않고도 아파트에 입주할 수 있도록 한다면 부동산 불경기국면을 어느정도 완화해나갈 수 있지 않을까 생각한다.   앞으로 연길시가 외형만 추구하는 모습이 아닌 내실을 다지는 그런 진정으로 아름다운 도시로 거듭나길 바란다.

▲ 김병도 서울대 경영대학 교수 얼마 전 마감된 제2회 월드베이스볼클래식(WBC)은 한·일 두 아시아 국가의 잔치로 자리매김됐다. 나는 이번 한국 야구팀의 성과는 운동경기의 승패 그 이상의 의미를 갖는다고 생각한다. 한국팀은 나와 같이 미국적 가치를 철저히 신봉하던 사람들에게 '한국적 가치'의 중요성을 깨닫게 해 주었기 때문이다. 강인한 정신력, 금전적 인센티브 등 한국팀의 성과를 설명하는 다양한 이유가 있을 수 있다. 그러나 나는 이번 한국야구팀의 핵심 성공요인은 탄탄한 팀워크였다고 생각한다. 인적자원관리를 연구하는 경영학자들의 용어를 빌리자면, 미국과 베네수엘라는 팀 성과를 극대화하기 위해 '스타형 인사정책(star model)'을 채택한 반면, 한국 팀은 '몰입형 인사정책(commitment model)'을 채택했다고 볼 수 있다.'스타형 인사정책'은 조직 구성원 개개인의 능력에 따라 종업원을 채용하고, 구성원 간 경쟁을 유도하여 보다 좋은 업적을 낸 종업원에게 높은 보상을 제공하는 인사정책이다. 미국의 대표 기업들이 주로 채택한 인사정책으로, 최근 우리 기업들 사이에서도 인기 있는 핵심인재관리가 스타형 인사정책의 한 예다. 반면 '몰입형 인사정책'은 종업원의 개인적 능력보다 조직이 추구하는 가치와의 적합성과 팀워크를 기초로 종업원을 선발하고 보상하는 인사정책이다. 주로 아시아 기업들이 전통적으로 채택했던 정책이었지만, 세계화의 영향으로 최근에는 아시아 기업들보다 일부 미국 기업들이 더 관심을 갖는 인사정책이 됐다. 조직의 성과가 상위 1% 종업원의 능력에 의해 좌우된다고 믿는 경영자는 '스타형 인사정책'을 선호할 것이다. 그러나 조직 성과를 결정하는 것은 개개인의 능력보다 구성원 간 팀워크라 믿는 경영자는 '몰입형 인사정책'을 채택하는 편이 타당하다. 조직 성과에 대한 이러한 시각 차이 때문에 몰입형 조직에선 종업원 간 임금 격차가 최소화되고 스타형 조직에선 임금 격차가 클 수밖에 없다. 이번 월드베이스볼클래식 경기를 한마디로 요약하자면, 몰입형 문화를 갖춘 아시아 팀이 스타형 문화에 익숙한 서구 팀을 상대로 완승한 경기였다고 평가할 수 있다.나는 이번 한국 야구팀의 선전을 계기로 경영학에 있어서 한국적 가치를 재평가해 보는 시간을 가졌다. 현재 내가 몸담고 있는 서울대 경영대학은 글로벌화라는 명분으로 미국 경영대학의 복사판으로 변해버렸다 해도 과언이 아니다. 교수 50명 중 49명이 미국 박사학위 취득자이고, 교수 승진 및 보상도 미국 대학들이 인정하는 국제 학술지 논문 게재 편수 위주로 이뤄진다. 몇 해 전부터 채용된 신임교수는 강의 역시 전과목 영어로 진행해야 한다. 수업에서는 미국 경영이론을 소개하고 미국 기업의 사례를 토의한다. 가끔 한국 기업 사례를 소개하지만, 이 역시 미국 경영이론의 틀로 바라본 한국 기업일 뿐이다. 돌이켜보면 나 또한 지난 수십 년 무심코 미국 경영학의 전도사 역할을 성실히 수행해 왔던 것 같다.나와 같은 경영학자들은 최근 미국에서 촉발된 금융위기로 세계 경제가 순식간에 도탄에 빠져버린 모습을 보면서 지난날을 복기해보곤 할 것이다. 지난 수십 년 미국적 가치를 세계에 전파하는 데 앞장섰던 앨런 그린스펀과 잭 웰치가 자신의 실수를 국민들 앞에서 사과했던 사건은 충격 그 자체였다.이후 미국은 부실기업의 구조조정 대신 공적자금 지원을 아끼지 않았고, 신자유주의 대신 보호무역을 강화하는 비(非)미국적인 정책을 폈다.지금은 경영사상과 철학이 급격하게 변화하고 있는 시대이다. 오랜 세월 미국이 제시한 가치를 여과 없이 수용하던 우리 기업들과 경영학자들은 앞으로 잃어버린 한국의 가치 회복에 정진해야 할 것 같다. 조선일보

当局者迷，旁观者清   화가는 그림을 그릴 때 가끔 몸을 뒤로 제끼고 멀리서 자신의 그림을 바라봅니다. 이는 무엇 때문일까요?   그것은 전체를 살피기 위한 것입니다. 즉, 부분에만 몰두해 있다가 시선을 뒤로 하여 전체적으로 자신의 그린 그림을 보기 위한 것입니다. 즉, 대상을 객관화시킴으로써 내부에서 시선을 떼어 멀리 두고 전체를 조망한다면 가까이에서 보지 못하던 것을 볼 수 있게 되죠.  따라서 우리는 그 어떤 사물을 볼 때, 고정적으로 판단해서는 안됩니다. 집안에서 유리창 바깥으로 밖을 내다보지만 말고 밖에서도 안을 들여다 보는 전환적인 사고가 필요합니다.   우리는 보통 우리가 경영하고 있는 조직안에 머물러 있기 때문에 안에서 밖을 보는 시각의 덫에 걸려 있습니다. 특히 자기효능감(Self-efficacy)이 높은 사람은 자신이 하는 일에 대해 자신감이 높기 때문에 스스로 자아만족, 자아도취에 빠지기 쉽습니다. 그러나 아무리 스스로 유능하다고 생각하는 당신이라도 항상 안에만 앉아서 본다면, 내부 조직의 문제점이나 경영상의 문제점, 및 외부와의 연결에서의 문제점 등을 정확히 파악하기가 어렵게 됩니다.   우리는 자주 이런 말을 하죠. 의사들은 자신의 병을 잘 모른다고. 그럼 왜 의사들은 매일 남의 병은 잘 고쳐주고 있으면서 자기 병은 잘 모를까요? 그것은 남의 병은 밖에서, 객관적인 입장에서 들여다보는 것이지만, 자기 병은 스스로 들여다 볼 수 없기 때문입니다.   마찬가지로 기업의 문제점을 가장 잘 아는 사람은 고객과 컨설턴트라고 할 수 있습니다. 고객은 항상 자신이 구매하는 제품과 그 제품을 생산하는 기업의 바깥에 서 있으며, 항상 객관적이고 비판적인 입장에서 평가를 하는 집단입니다. 그러므로 기업은 항상 고객의 목소리에 귀를 기울여야만 합니다. 기업은 진정으로 고객이 원하는 제품이나 서비스를 제공할 때에만이 그 가치가 존재하는 것입니다.   다음, 컨설턴트들은 항상 예리한 눈으로 기업의 문제점들을 살핍니다. 그들 역시 밖에서, 객관적인 입장으로 당신의 기업을 평가합니다. 그렇지만 컨설턴트들은 단지 비판적인 입장에서 바라보기만 하는 것은 아닙니다. 다른 점이라면, 컨설턴트들은 내부를 가장 잘 아는 기업의 관리자들과 협력하여 기업의 발전을 위해, 또 더 나은 바람직한 방향으로 나아가도록 하기 위해 함께 해결책을 고민하고 대안을 제시해 준다는 것입니다.   때문에 세계의 유수기업들에서는 모두 컨설팅을 받고 있습니다. GE의 잭 웰치, 삼성의 이건희, 마이크로 소프트의 빌 게이츠....이들은 모두 유명하고 유능한 경영자들입니다. 하지만 이들 역시 경영상 문제에 있어서 컨설턴트들의 도움을 받습니다. 더욱이 놀라운 것은 맥킨지라는 가장 오래되고 유명한 컨설팅그룹의 컨설턴트들은 오랫동안 경영경험이 있는 사람들도 아닙니다. MBA를 갓 졸업한 앳된 직원들입니다. 이들에게 맥킨지는 교육을 통해 유능한 컬설턴트로 만들어 세계 굴지기업에 당당히 컨설팅을 투입시킵니다.   그럼 기업들은 왜서 거액의 돈을 주고 이런 앳된 컨설턴트들의 도움을 받을까요? 아무리 능력이 뛰어난 경영자라 해도 밖에서 안을 들어다보고, 객관적으로 전체를 조망하는 시각은 제한성을 갖게 되므로 그들의 시각을 통해 기업의 문제점을 발굴하고 기업의 발전을 위한 전략을 세우기 위해서입니다. 바로 중국말에 "当局者迷，旁观者清"이라는 말과 같은 이치죠.   그러므로 당신이 기업의 경영자라면, 특히 CEO라면, 가끔 화가들처럼 멀리서 자신의 기업 내부를 들여다보는 시각을 가져보거나, 또는 당신의 기업을 보다 객관적으로 조명해 줄수 있는 다른 사람의 시각과 지혜를 빌리는 것도 바람직하지 않을까요? 

  배추는 다섯 번 “죽는다”고 한다. 배추가 다 자라, 땅에서 뽑힐 때 한 번 죽고, 김치 담그기 전에 통배추의 배가 반으로 갈라지면서 또 한 번 죽고. 소금에 절여 지면서 또 다시죽고, 매운 고춧가루와 짠 젓갈에 범벅이 돼서 장독에 담겨 땅에 묻혀서 죽어간다...   하지만 장독에 담겨져 있던 배추는 맛이 들어 김치가 되어 밥상에 오르고 그것을 먹은 사람들은 김치의 맛과 영양을 먹고 생기를 찾는다.   자그마한 구멍가게든, 세계 유명기업이든 마찬가지로 기업의 가장 근본은 살아남는 것이다. 특히 세계적인 불황을 겪고 있고, 경영환경이 복잡하고 급변하는 현시점에서 기업들은 살아남기 위해 발버둥을 치고 있다. 불황속에 내로라 하던 덩치 큰 기업들마저 찍소리 한마디 내지도 못하고 쓰러져간다.   하지만 기업도 인생과 마찬가지다. 그 어떤 기업이든 망하는 것은 피차일반이다. 단지 언제, 어떻게 망하는냐가 다를 뿐이 아니겠는가. 피터 드러커는 이집트의 피라미드를 생각하며 4000년을 내다보고 경영하라고 하였고, 일본 경영의 신 마쯔시타는 200년은 바라보고 경영하라고 하였다. 하지만 이들의 기대와는 달리, 세계적으로 모든 기업들의 평균수명은 겨우 15년이라고 한다. 가장 오래 살아남은 기업은 일본의 사찰건축기업(가족기업)으로서 천사백여년을 이어오고 있다. 하지만 오늘날 세계 100대기업명단에 랭킹되었다 하더라도 대다수 기업은 십수년이 지나면 가차 없이 사라지고 만다는 이야기다. 더욱이, 미국기업의 평균수명이 35년인데 비해, 중국의 기업들은 더욱 단명(短命)이다. 중국기업의 평균수명은 3~5년이다. 그러니 태어나자마다 5년도 못넘기도 온데간데없이 사라지는 기업들이 수두룩하다는 얘기다. 지난해 중국의 “장수기업가(长寿企业家)”상을 받은 双星의 总裁-汪海도 이제 겨우 30여년의 기업경영으로 이상을 받았다.   그렇다면 기업을 하는 입장에서, 기업이 존재하도록 돕는 경영학적 입장에서, 또는 인류학적인 입장에서, 결국 기업(인간)이 언젠가는 다 망할 것이라면 망하지 않으려고만 노력하는 것보다는 망할 때 망하더라도 잘 망하도록 노력하는 것은 어떨까라는 역발상을 해보는 것도 필요하지 않을까?   사람은 죽을 때 무슨 생각을 많이 할까. 주로 세가자라고 하네요. 첫째, '나누며 살지 못한 것에 대한 후회', 둘째, ‘참지 못한 것에 대한 후회’, 셋째, ‘좀더 여유롭고, 재미있게 행복하게 살지못한 후회’라고 합니다. 기업도 역시 망하는 순간을 염두에 두고 경영을 하게 되면, 대단히 인간적이고 착한 기업의 모습이 되지 않을까요? 기업이 생사를 위해 끙끙대기 보다는 망할 때 ‘이 기업에 세상에 어떻게 기억 될것인가?’를 염두에 두면서 경영한다면 근본적으로 달라질 것이다. 살기 위해 움직이는 기업은 직원을 혹사시키고, 분식회계를 하고, 법을 어겨가면서 경영하겠지만, 나중에 소멸되더라도 뭔가를 이 세상에 남기고자 경영하는 기업은 직원들과 이 사회를 걱정하며 나누고 베푸는데 관심이 쏟게 될 것이다. 그러므로 망하는 것을 두려워하지 말라! 망하지 않으려고 집착하면 과도한 소유의식에 휩싸여 결국 자신의 수명을 더욱 단축시키게 될 것이다. 죽더라도 멋지게 죽겠다는 각오로 경영하는 기업은 주인과 하인이 따로 없다. 모두가 소유주처럼 주인의식을 가지고 할 것이다. 이렇게 잘 망하려고 노력한다면 그 기업은 더 큰 협력심으로 인해 구심점이 형성되어 더욱 더 오래 유지될 것이며, 나중에 소멸되더라도 그 이름은 오래 남게 될 것이다.   CEO, 당신은 오늘 역발상을 해보기 바란다. 망하지 않으려다 곧 망해버리느니 잘 망하려고 노력함으로써 오래도록 역사에 길이 남는 것이 더 바람직하지 않을까?

  1950년, 20세기의 대표적인 경제학자 조셉 슘페터가 임종 직전에 남긴말이 있다. "사람은 죽은후 어떻게 기억되고 싶은지를 항상 생각해야한다" 현대 경영학의 대가—피터 드러커는 슘페터의 유언을 늘 생각하며 살았고 임종직전에는 이런 말을 했다. "나는 다른 사람들이 목적을 달성할 수 있도록 도와준 사람으로 기억되길 바란다"   19세기 이탈리아의 위대한 작곡가 주세페 베르디는 여든살이 된 1893년에 오늘날 베르디의 오페라 가운데 가장 인기 있는 작품인 <폴스타프>를 작곡하였다. 그는 누군가로부터 “19세기 최고의 오페라 작곡가로 인정받고 있으며 이미 유명인이 된 사람이, 엄청나게 벅찬 주제를 가지고 더구나 그 나이에 왜 굳이 힘든 오페라 작곡을 계속하는가” 라는 질문에 다음과 같이 대답했다. “음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 그렇기 때문에 내게는 분명 한 번 더 도전해야 할 의무가 있다고 생각한다.”   피터 드러커는 베르디의 이 말을 평생 잊지 않고 인생의 길잡이로 삼았다. 살아가는 동안 완벽함은 언제나 자신을 피해갈 테지만, 자신은 언제나 완벽함을 추구하리라 다짐했고 그렇게 살았다. 그는 아흔다섯 살에 생을 마치는 순간까지 왕성하게 집필했다. ‘저술한 책 중에서 어느 책을 최고로 꼽습니까?“ 라고 질문을 받으면 그는 이렇게 대답했다. “바로 다음에 나올 책이지요.“

우리 민족이라면 누구나 한번쯤은 널뛰기를 해보았을 것입니다. 저도 가끔 어릴 때, 널뛰기를 하며 그렇게 신나하던 모습이 떠오릅니다. 그땐, 내가 높이 올라가면 그저 마냥 신나하기만 하고, 내가 잘해서 그런줄로만 알았습니다. 하지만 지금에와서 생각해 보니 그게 아니더군요. 나이가 들면서 지혜가 늘어가는 것일까요?널뛰기는 두 사람이 가운데 지지대를 중심으로 널판지의 양 끝에 앉거나 서서 하는 우리민속 놀이지요. 한사람이 올라가면 한사람이 내려가고 다른 한 사람이 내려가면 맞은 편 사람이 올라가고...다시보니, 한사람이 올라가려면, 다른 한사람이 내려가면서 굴러주어야 하더군요. 그 힘에 의해 상대방이 올라가는 거지요. 그러니 내가 잘해서 올라가는게 아니라, 상대방이 잘 굴러주어서, 더 힘을 주어 몸을 내려줌으로 인해 내가 더 높이 올라가는거더군요.우리는 종종 직장에서나 사회에서 높은 위치에 오르게 되면, 내가 잘나서 그런줄 알고 오만에 젖을때가 있지요. 그러나 생각해보면 내가 그 위치에 오르기까지 그 누군가의 도움이나 지지가 있었던 것이 아닐까요? 그리고 현재 내가 서 있는 위치, 그 위치에 올곧게 서있는데는 그 누군가 주변사람들의 나를 지팅해주는 힘이 있기 때문이 아닐까요?항상 오늘날 내가 이 위치에 바로 서 있을수 있도록 과거 밀어준 분들과 현재도 나에게 힘이 되어주고 나를 지지해주는 사람들을 감사히 생각하며 살았으면 좋겠습니다. 당신이 만일 사장이라면, 당신의 신뢰하는 부하관리직원뿐만 아니라 회사직원들 모두가 당신을 지탱해주시는 고마운 사람들입니다.  사장인 당신이 직원들에게 진심을 담아 감사하다는 말 한마디 건네주면 직원들은 일터를 마련해준 사장에게 더욱더 감사한 마음을 갖지 않을까요?오늘부터 매일매일 주변 사람들에게 더욱더 감사한 마음으로 살아갑시다.

오늘 신문에 이런 기사가 났다. IT+BT+NT→브레인웨어, 점진적인 하드웨어와 달리 브레인웨어는 한방에 '해결', 7개科 800명 모여 인공지능 주제로 융합된 지식 창출- '21세기 레오나르도 다빈치'를 키운다는 융합형 두뇌양성소, '브레인웨어 공작소' - 미(美) MIT. 미국이 준비하는 위기 탈출의 승부처는 '두뇌 전쟁'이다. 금융의 타격, 제조업의 붕괴, 달러 패권의 약화, 중국의 추격…. 한꺼번에 몰려오는 복합적인 위기 상황을, 미국은 뛰어난 두뇌의 힘으로 일거에 돌파한다는 전략을 세웠다. 그저 머리 똑똑한 전통적인 수재(秀才)가 아니다. 미국이 목표로 하는 21세기형 두뇌 전사는 '브레인웨어(brainware)', IT(정보기술)·BT(생명기술)·NT(나노기술) 등을 종합적으로 흡수해, 혼자 힘으로 새로운 산업 하나를 창출해 낼 수 있는 '융합형 두뇌'를 길러내자는 것이다. 브레인웨어(Brainware)는 인적자원 특히 고급두뇌의 중요성을 강조한 말로 하드웨어나 소프트웨어에 빗대 표현한 신조어다. 미래에 기술이나 기계 문명이 아무리 진보하더라도 결국 조직을 성공으로 이끄는 것은 사람이라는 뜻이다. 요즘 연예계를 보면, 멀티엔터테이너라는 이름을 달고 다니는 연예인이 한두 명이 아니다. 가수로 유명해지는가하면 어느새 드라마에 나오고, 유명 모델들도 탤런트나 가수로 데뷔하기도 한다. 또 前職를 불문하고 MC로 활약하고 있는 사람들도 참 많다. 과연 이 시대는 진정 멀티시대라고 해도 과언이 아니다. 이제 학술계까지도 그러한 멀티화에 합류하려는 추세이니 말이다. 브레인웨어 관리는 특히 경기 침체기에 더욱 중요한 과제로 떠오른다. 극심한 경제위기로 인해 미국식 감량 경영방식에 따라 인원 감축에만 매달린다면 장기적으로는 인적자원 관리가 흔들리고 두뇌 유출(brain drain)현상이 나타날 수 있다. 따라서 이럴 때일수록 전문가들은 인적자원에 대한 투자로 위기를 타개하는 적극적인 자세가 필요하다고 주장한다. 경영자들은 조직원들을 각 분야마다 최고의 경쟁력을 가진 자원으로 키워내는데 역량을 집중해야 할 것이다. 체계적인 교육. 보상 시스템도 필수적이다. 또한 오늘날 우리 기업들 역시 지속적인 생존을 위해서라면 이러한 환경변화에 민감하게 반응해야 할 것이다. 실제로 많은 기업들은 경영다각화를 지향하는 전략을 추진하기도 한다. 물론 멀티전략이 한두 가지의 집중전략보다는 못하다는 의견도 있지만 그것은 어느 한쪽도 절대적이라고 할 순 없다. 전 세계적으로 시대적 흐름이 이러한 시점이니 만큼, 기업들 역시 생존을 위해서 이 같은 멀티 전략이 더욱 필요하지 않을까 생각된다. 기존에 고정된 우리의 보수적인 생각의 경계를 확 털어버린다면 보다 큰 세상 속의 넓은 시장이 보일 것이며, 다양한 기능을 가진 직원들이 팀으로 조직되어 움직인다면 그러한 “융합형 두뇌”를 통해 “브레인웨어”와 같은 효과가 나타날 수 있을 것이다. 따라서 멀티전략을 통해 독특한 브랜드를 창출하고 획기적인 시장진출이 가능해 질 것이라고 본다.

무엇이 저 대추를 저리도 붉게, 저리도 둥글게 만들었을까 저게 저절로 붉어질 리는 없다. 저 안에 태풍 몇 개, 저 안에 천둥 몇 개,저 안에 번개 몇 개가 들어서서 붉게 익히는 것일 게다.저게 저 혼자 둥글어질 리는 없다. 저 안에 무서리 내린 몇 밤, 저 안에 땡볕 한 달, 저 안에 초승달 몇 날이 들어서서 둥글게 만드는 것일 게다.대추나무야, 너는 세상과 통하였구나!- 장석주의《달과 물안개》중에서 - 이 시에서 말하는 것처럼, “나” 자신을 만드는 것은 나 자신입니다. “이기는 습관”이란 책에 이런 말이 있죠. “100번까지는 누구나 할 수가 있다. 그러나 101번은 누구나 하지는 못한다.” 그 마지막 단 한번에 의해 이기냐 지느냐가 결정됩니다. 요즘처럼 세계적으로 경기가 어렵고, 중국이나 한국이나 우리가 처한 환경이 어려워질 때일수록 우리는 이 법칙을 더욱더 명기해야 하지 않을까 싶습니다. 우리가 평소에 아무리 힘들어도...아무리 어둡고 희망이 안보이더라도 조금만 참고, 조금만 더 견지한다면, 반드시 밝고 따사로운 날이 찾아 오지 않을까요? 최근에 여기저기서 안타까운 소식들이 자주 들립니다. 얼마 전에는 연예인이, 그리고 나서 얼마 안지나 미국발 서브프라임 사태의 광풍이 여기까지 미치면서, 모 금융회사 사장이, 모 중소기업 사장이...하면서 마음을 무겁게 하는 소식들이 줄을 잇습니다. 이렇게 중도에 어려움을 견디지 못하고 생을 포기해버리는 사람들을 보면, 모두들 안타까워하잖아요...그런 안타까운 모습보다는 문드러질 때까지 희망의 끈을 놓지 않고 끝까지 버텨 성공하는 사람의 모습이 훨씬 더 멋지고 바람직하지 않나요? 그러니 언제든지 포기하지 말고, 조금만 더 버텨보세요. 그것이 가장 아둔한 방법 같으면서도 가장 잘 통하는 진리일수 있으니까요.   올리는 글: 오랜만에 글을 올리게 되었습니다. 부족한 글이나마 꾸준히 읽어주시는 분들께 자주 올리지 못한 점 정말 죄송하게 생각합니다. 그 동안 제가 박사 졸업논문 준비로 많이 바빴으나 이제는 마무리 단계에 들어서 수정과정만 거치면 끝나게 되는 상황입니다. 그러니 앞으로는 좀 더 좋은 글을 자주 쓰도록 하겠습니다. 늘 감사합니다^^ 제 글을 읽어주시는 분들마다 모두 오늘보다 내일 조금 더 행복해 지시길 바라는 마음뿐입니다.

어느 사업이든 한 때는 불황을 겪기 마련이다.  다음은 전세계적인 경제 불황을 견뎌낼 수있게 해줄 마케팅 격언이다.  1. 경제가 움츠러들었다고 광고를 멈추지 말라경쟁사들은 대개 경제 위기를 이유로 광고를 줄이기 마련. 이때 오히려 광고를 늘리면 시장 점유율 확대에 큰 도움이 된다. 이는 최근 컴퓨터 판매 업체인 델(Dell)이 썼던 마케팅 전략이었다. 경쟁사인 게이트웨이(Gateway)가 지난 18개월 동안 광고 비용을 계속해서 줄이는 동안, 델은 오히려 광고를 그대로 유지해 PC 시장 점유율을 10-20%까지 끌어 올렸다.   2. 콘텐츠/미디어 사업체들을 적극 활용하라요즘처럼 어려운 시기에 온라인이나 오프라인 콘텐츠/미디어 사업체들은 광고 수익을 늘리기 위해 어떤 계약이든 맺으려 ‘혈안’이 돼 있는 상태. 이 기회를 잘 살려야 한다. 세계 최대 포털 사이트인 야후도 요즘엔 20-30%의 배너 광고를 ‘자체 제작’해서 내보내고 있는 실정이다.   3. 유명한, 성공한 웹 사이트를 베껴라업계에서 가장 유명한, 사람들이 가장 많이 아는 웹 사이트를 따라 하는 것이 오히려 사업에 큰 도움이 된다. 사람들은 본래 색다른 모양이나 변화에 거부감을 느끼기 마련이다. 소비자들에게 뭔가를 팔기 위해선 친숙함이 우선시 돼야 한다. 전세계에 오프라인 상점이나 온라인 쇼핑몰이 모두 비슷비슷한 모습을 하고 있는 것도 바로 사람들에게 익숙함을 제공하기 위함이다.   4. 틈새 시장은 발견하기 어려운 만큼 큰 보상이 따른다틈새 시장을 발견하게 되면 회사 마케팅 효율성을 크게 높일 수 있다. 특히 기술 회사의 경우 개발 비용을 한곳에 집중시켜 큰 비용 절감 효과를 볼 수 있다. 신용카드 크기의 편리한 도구들을 만들어 내는 툴로직(ToolLogic)의 경우 이런 틈새 시장을 가장 먼저 만들어내 시장정복에 성공한 훌륭한 예다.      5. 회사의 제품/서비스에 있어 독특함을 발견하라회사에 다른 경쟁사들과 구분되는 독특한 특징이 있다면 여러분의 회사는 브랜드의 독특함을 창조한 셈이다. 이 독특함을 마케팅의 주제로 삼도록 하라. 소비자들은 회사의 상품이나 서비스가 다른 경쟁사와 어떻게 다른지알 권리가 있다. 미국의 벤 & 제리(Ben & Jerry) 아이스크림은 아이스크림이라는 평범한 시장에서 이런 브랜드의 독특함을 창조해낸 유명한 기업이다.     6. 성공적인 마케팅의 비결은 반복아마도 현재 대부분의 회사들은 과거 “인텔 인사이드(Intel Inside)” 방식의 마케팅 전략은 꿈도 꾸지 못할 것이다. 하지만 회사의 메시지를 반복시키면 저렴한 비용으로 회사의 브랜딩 이미지와 시장의 지명도를 강화시킬 수 있다. 검색 엔진, 인쇄 매체, 옵트-인 이메일, 라디오, TV, 스폰서쉽 버튼, 뉴스레터 배너 등을 통해 회사의 메시지를 반복해 노출시키도록 하라.   7. 회사와 일하기 쉽게 만들어라항상 고객이 만족할 만한 서비스와 가격을 제시하도록 하라. 디지-넷(Digi-Net) 테크놀러지 같은 경우 자사의 소프트웨어와 ASP서비스를 각 고객의 필요에 따라 유동적으로 맞춤으로서 가격과 서비스에 유연성을 제공하고있다.   8. 어려운 시기에 사업을 전환하려 하지 말라회사나 개인 모두 평소의 습관을 바꾸는데 큰 어려움을 느낀다. 돈이나 시간, 노력이 많이 들기 때문이다. 회사의 제품과 서비스를 고객의 필요에 맞도록 유연하게 운영하라. 그래서 고객들이 변화를 위해 큰 시간과 돈을 소비하지 않도록 해주어야 한다. 그리고, 모든 마케팅 과정에서 이런 비용절감 서비스를 적절히 활용하라.

그토록 숫기없고 수줍어만 보이던 박지성이 한국 대표팀 주장을 맡았다.그 토록 말이 없던 박지성이 팀 동료들을 찾아다니며 이야기를 한단다.이렇던 그에게서 리더십이 웬말이냐 싶다.이런 그가  대표팀을 이끌고 지난 두 경기에서 일곱 골을 뽑아내는 근래 보기 드문 골 폭죽을 터트리며 2연승을 거뒀단다.그렇다면, 박지성 리더십의 실체는 무엇일까? 그의 어떤 특별한 능력이 그로하여금 한국 축구를 바꿔놓게 했을까? 박지성은 부드러운 남자, 그에게는 부드러운 리더십이 있었다. 비록 지금은 주장이라는 이름을 달고 있지만, 그는같은 팀에서 뛰는 동료들에게 후배들에게 어쩌면 그 저 무척 닮고싶은 선배일지도 모른다.성공한 선배로서 박지성은 성공하길 바라는 후배들을 위해 뛰기 시작했다. 그는 분명 변화를 시도했고 변화를 이끌어냈다.주장 완장을 차고 난 후 박지성은 경기 스케줄을 코칭스태프에게 미리 알려달라고 건의했고 이로써 선수들의 개인 훈련 시간을 보장했다. 또한 경기에 나서기 전 라커룸에서 신나는 비트의 음악을 틀어달라고 말함으로써 분위기를 바꾸는 등 눈에 보이는 변화가 많았다.이뿐만 아니라 조용하던 박지성은 그 어느 때보다 적극적이었고 분주했다. 도움이 될 만한 얘기를 후배들을 찾아다니며 해줬고 좀 더 편안하고 좋은 분위기에서 훈련할 수 있도록 앞장섰다. 경기 시에는 앞장서서 최선을 다해 뛰었다. 그는 또 선수들과 비전을 공유했다. 주장이 된 후 선수들을 모아놓고 했던 첫 번째 이야기가 바로 '월드컵'이란 무대의 중요성에 대한 언급이었다. 박지성은 월드컵이란 꿈의 무대를 밟아봐야 하는 중요성을 이야기하면서 월드컵에 진출함으로써 누릴 수 있는 해외 진출이란 기회가 열린다는 점을 강조하였던 것이다. 자신도 그랬고 그 외의 많은 선수가 2002년 월드컵에서의 성공을 발판으로 해외 진출에 성공했었다. 후배들의 미래가 달린 그 중요한 월드컵에 진출하기 위해서, 박지성이 발 벗고 나서 후배들을 위해 헌신하기 시작한 것이다. 후배들을 위해 이 꿈을 이룰 수 있도록 도와주고 싶었던 것이다. 그의 이런 모습들은 자신을 위해서가 아닌 후배들을 위해서였던 것이다. 이런 변화로 인해 대표팀의 분위기가 전체적으로 바뀌었다.이제는 박지성과 같은 부드러운 리더십을 보일 때다. 기업의 관리자들도 앞장서서 종업원들과 비전을 공유하고진심으로 종업원들의 발전을 돕는다면, 종국적으로는 종업원들이관리자들과 협조하면서 이를 통해 조직 전체의 분위기가 협력적인 분위기로 바뀌어나갈 것이고 아울러 조직은 진정한 성장을 이끌어나갈 것이다.따라서 기업은 최고경영자와 관리자 및 직원간, 그리고 중간관리자와 직원간, 선후배동료직원들 간의 이러한 진심이 통하는 부드러운 리더십을 발휘함으로써 조직을 그 어느때보다도 강하게 만들고 조직의 성과를 더 크게 이끌어낼 수 있을 것이다.

요즘 미국경제가 뒤흔들리면서 전세계가 혼란스럽습니다.이럴 때 기업하시는 분들 대부분은 힘들어지겠죠.하지만 이럴 때 일수록 힘내시길.이 세상엔 "막다른 골목"이란 없다고 생각합니다.왜냐면 오늘 보이는 이 하늘밖엔 당신이 그동안 보지 못했을 뿐,또 새로운 하늘이 있을테니까요.창업을 하면서 당신은 벌써 도박수를 던진셈이 아니었던가요?창업에 100% 성공이 있나요? 반은 실패를 맛볼 각오를 하고 시작하신거 아닌가요?하지만 실패는 실패는 인정하는 사람만이 실패라고 생각하지요. 창업은 부단한 도전과 함께 성장 그래프를 그려나가는 과정이라고 봅니다.가다가 가다가 도저히 넘을 수 없을 것만 같은 경계를 이를 악물고 넘어가면 새로운 세계가 열리게 됩니다. 바꾸어 말해서, 어려운 고비를 넘어설 용기가 없는 사람은 새로운 하늘이 존재한다는 사실도,  그 것이 얼마나 아름다울거라는 사실도 모를 수 밖에 없습니다. 개인도, 기업도, 국가도 새로운 또 다른 세계를 보지 못하면 밧데리가 소진된 시계의 초바늘마냥 앞으로 나가지 못하고 그 한 자리에서만 똑딱똑딱  하다가 언젠가는 그것조차의 움직임도 못하고그 대로 멈춰서버리게 되죠.과연 이대로 멈추시겠습니까?어려울수록 용기있게 박차고 나가보세요!그런 당신에게 나중에 언젠가는 멈추지 않은것에 감동하고 고마워 할 날이 오게 될 겁니다. 그리고 이럴 때 일수록 나 뿐만 아니라 내 주변의 친구, 친인 나아가 세상의 많은 사람들에게 더 많은 관심을 주어야 할 때입니다. 그런 관계 속에서 나만 힘들게 아니라는 것을, 또 새로운 희망이 있을 수 있다는 것을 알게 될테니까요.오늘보다 내일 더 사랑합시다. 오늘보다 내일 더 희망찰 것입니다.오늘보다 내일 더 성공할 것입니다.오늘보다 내일 더 따뜻해질 것입니다.오늘보다 내일 하늘이 더 아름다울 것입니다.