과연 얼마나 필요할까요   오늘 아침 “오프라 원프리 쇼”를 보았습니다. 오늘의 주제는 "작은 집 꾸미기” 였습니다. 전반 프로그램 방송 중에 몇 번이나 인테리어 디자인으로 나온 게스트와 오프라가 반복하는 말이 있었습니다. 그것이 바로 “얼마나 필요할까” 였습니다. 그 한 마디 말이 얼마나 사람의 마음을 울리는지..... 오프라 원프리는 가장 유명한 토크쇼의 사회자입니다. 미국에서 가장 성공한 여성이며, 가장 영향력 있는 여성이며, 또 가장 큰 부자로 꼽힙니다. 그의 영향력을 증명할만한 예를 하나 들어본다면, 한번은 어느 미국의 자그마한 화장품회사가 제품을 오프라 원프리가 사용한다고 한마디 하자마자 당일로 그 회사 제품이 매진하는 기막힌 소동이 벌어졌답니다. 아마 오늘도 그러지 않았을까...기분좋은 상상을 해봅니다. 끔찍한 어린 시절의 불행을 용감히 딛고 일어서 오늘의 성공을 이룬 그녀, 오늘 토크쇼에서 “얼마나 필요할까요?” 라고 하는 말하는 모습이 너무 인상적이었습니다. 물론 그녀는 부자라 하더라도 좋은 일 또한 엄청나게 많이 합니다. 하지만 그녀 역시도 오늘의 토크쇼를 준비하면서, 생각이 남달랐으리라 생각됩니다.  토크쇼에 소개된 주인공들의 집은 모두 너무너무 작은 집들이었습니다. 그러나 그들은 너무너무 행복하다고 말하고 있었습니다. 집이 작아서 불편하기보다는 작은 집이라서 좋은 점이 많다고 입을 모으고 있었습니다. 그들은 공간이 좁기에 어디서든 쉽게 대화를 나눌 수 있어 가족의 평화에 더 좋다고 말했습니다. 이 대목을 들으면서, 웬지 큰 집에서 각자 자기방으로 들어가고, 문이 철컥 닫히는 동시에 남남이 된듯한 텅 빈 거실의 풍경이 떠올랐습니다. 그와 동시에 과거에 우리들이 한집식구가 한구들에서 잠자고 살 부비며 살던 시절이 생각나며 코끝이 찡--해 납니다. 사람들은 늘 더 큰 집을 가지기를 원합니다. 그리고 그 집에 더 많은 물건을 들여놓기를 바랍니다. 텔레비전도 큰 것으로, 냉장고도 더 큰 것으로, 책상도 큰 것으로, 굳이 의자도 로반의자로, 침대도 더블사이즈도 모자라다고 합니다. 근데, 근데 말이죠, 정말 우리가 사는데 꼭 필요한건 과연 얼마나 될까요? 과연 그렇게 크고 많을까요? 토크쇼 중에 한 주인공이 또 이런 말을 하더군요. 늘 10%의 공간은 비워둔다고요. 그래요, 우리는 비울 줄도 알아야 하겠습니다. 예를 들어, 당신이 지금 두 손 가득히 물건을 쥐고 있다고 합시다. 당신은 당신 앞의 친구와 악수를 나눌 수 없습니다. 우리가 우리의 손을 비워야만 다른 사람의 손을 잡아줄 수 있지요. 저는 이번 여름방학에 연변과기대를 갔다온 후, 지금도 깨어나지 못한 듯합니다. 제가 본 그곳은 무릉도원이었습니다. 교정 가득히 아름다운 꽃과 과수나무들로 가득차서만이 아닙니다. 교수님 사모님 한분이 이런 말씀을 하시더군요, 이곳은 천당의 바로 전 그곳이라고. 이곳에서는 아무런 욕망과 욕심이 필요없습니다. 아니, 없어집디다. 순수하고 깨끗한 마음만 남아 있습니다. 모두들 두 손을 비우고 다른 이들의 손을 꼬옥 잡아줍니다. 그들은 그렇게 사랑을 베풀고 있었습니다. 우리 오늘 하루 마음을 비워봅시다. 회사일이 아무리 바쁘다 해도 잠시. 잠간만이라도 시간을 냅시다. 바쁘게 살아온 우리 일상보다 이 시간이 더 중요할지도 몰라요. 우리가 사는데, 우리가 행복을 느끼는데, “과연 얼마나 필요할까” 생각해 봅시다. 우리의 행복은 그렇게 많은 걸 필요로 하지 않는다는 것을 발견하게 될지도 모를겁니다. 우리 마음에서 필요없거나, 덜 필요할 것들을 하나하나 거둬내면서, 우리의 마음이 조금씩 비워지고 여유로워지는 동시에 진정 내게 가장 소중한 것이 무엇인지 새삼 느껴지지 않을까요...

  CHARM 말 서비스 오늘은 서비스 언어 요령을 몇가지 소개해 보려고 합니다. CHARM이라는 단어의 뜻은 “매력”입니다. 오늘은 요 매력덩어리를 풀어보도록 하겠습니다. CHARM의 첫 번째, C-Caring Words, 즉 친절한 말 사용하기 입니다. 오늘 우리 음식점에 오신 손님이 몹시 더워하시는 것 같아 보입니다. 그때 주문을 하러 갔던 우리 직원이 상냥하게 “손님, 오늘 날씨 몹시 덥죠? 시원한 찬물이라도 한잔 먼저 드릴까요?” 라고 한마디 해준다면, 그분은 음식점 서비스에 대한 인상이 대번에 좋아져 기분좋게 식사하시고 돌아가게 될 것입니다. 저는 이번에 중국에 다녀오면서, 아주 심각하게 느낀 점이 하나 있습니다. 요즘 중국에서도 친절봉사를 부르짖기는 하지만, 너무 겉으로만 도는, 딱딱하고 형식적으로만 이루어지고 있다는 점입니다. 손님이 가게 입구에 들어올 때, 문도 당겨주고 허리도 굽히지만 표정은 빚진 사람처럼 무뚝뚝한 채로 “歡迎光臨”한다든가, "有什么需要我帮您的吗？”라고 묻고는 정작 말을 하면, 귀찮은 듯한 반응을 보인다는 것. 너무나 형식적인 서비스에 손님은 질리고 말 것 같았습니다. 천절한 서비스는 고객과 함께 공감하는 서비스가 되어야 할 것입니다. 두 번째, H-Hit Words. "미안합니다." "감사합니다." 그리고 "하시오" 가 아닌, "...해 주시겠습니까?"라는 말을 많이 사용하라는 것입니다. 예를 들면, 고객이 너무 많이 몰려 있는 상황에서 당신은 "고객님, 잠시만 기다리세요."라고 하기보다는 "잠시만 기다려 주시겠습니까" 하는 편히 훨씬 부드럽게 다가오지요. 세 번째, A-Appeal Statements. 우리가 치과에 가면, 의사가 "아~ 입을 크게 벌리십시오". 라고 하면서 한 손엔 손전지를 들고, 한손으로 입안에 뭔가 넣고 살핍니다. 침은 고이고 입은 자꾸 닫혀지려고 하지요. 그러면 의사선생님은 "입 좀 더 크게 벌려요. 크게."라고 합니다. 이때,  "입 좀 크게 벌려주시면, 더 빨리 검사해드릴 수 있습니다."라고 말해준다면 더 낫지 않을까요. 한번은 연길 버스역에서 용정가는 버스표를 사려고 줄을 섰다. 근데, 길게 늘어선 줄은 줄어들 줄 몰랐다. 급한 몇몇 사람들이 앞에 가서 매표원에게 "표 주세요" 하니까, 매표원이 짜증난 표정으로 "不卖！"라고 퉁명스럽게 한마디 던집니다. 사람들은 서로 얼굴을 쳐다보며, "왜 표를 안팔지?" "글쎄..모르지.."라고 할뿐. 궁금한 사람이 한마디 더 물어봅니다. "그럼 언제 팔아요?" "몰라요, 기다려요"라고 할뿐입니다. 참, 억이 막힐 노릇이었습니다. 갑자기 왜 버스표를 팔지 않는다는 것이며, 또 팔지 않는다면, 어떤 사정이 있어서 이렇게 됐노라고 설명하면서 고객들의 양해를 구해야 할 판에 자기쪽에서 더 우쭐합니다. 결국 한참 기다리다 버스를 타게 되어 차장에게 물어보니, 지금 개인버스들이 파업을 하는 중이라고 했습니다. 참 한심한 서비스에 감탄만 나갈뿐이었습니다.  네 번째, R-Responsibility Statements. 책임을 지는 언어를 사용하라는 뜻입니다. 우리는 종종 이런 일을 겪습니다. 예를 들어 당신한테서 핸드폰을 사간 손님이 찾아와서 "며칠 전에 산 핸드폰의 밧데리가 너무 얇아서 다른 걸로 바꾸려고 하는데 혹시 여기 파는 게 있나요? "라고 했을 때, "미안합니다. 여기선 파는 것이 없습니다. "라고 대답한다. 이런 경우  "우리 여기에는 없지만, 제가 본사에 물어보고 다시 안내해 드리도록 하겠습니다. 잠시만 기다려주세요~"라고 한다면 훨씬 더 고객감동서비스를 실천하는 것이 되지 않을까요. 다섯 번째, M-Make it Neutral 중립을 지켜라. 처음 우리 회사를 방문한 고객이 금연구역인 복도에서 담배를 피웁니다. 그때 이를 발견한 직원은 어떻게 고객에게 말하는 것이 좋을까? "고객님, 여기는 금연구역입니다."라든가, "고객님, 여기서 담배를 피우지 마십시오."라고 한다면 그 고객은 여간만 불쾌한 것이 아니겠죠. 그보다는 "고객님, 흡연구역을 못찾으셨나 보군요. 제가 흡연구역을 안내해 드릴까요?"라고 하는 편이 더 낫지 않을까요?  CHARM이 우리에게 시사해주는 바와 같이 보다 상대방에게 부드럽고 친절한 말, 말, 말로써 우리의 서비스의 질을 얼마든지 한 단계 더 향상시킬 수 있을 것입니다. 그러나 서비스는 타이밍이 맞아야 하며 도가 지나치면 안되겠죠. 우리가 흔히 백화점 같은데 가보면, 미처 우리가 사고자 하는, 또는 흥미를 가지는 물건을 발견하기도 전에, 직원이 자꾸 옆에 붙어서 “손님, 뭘사시 겠어요?(你想买什么？)”를 연발한다면 그것만큼 부담스러운 것 또한 없을 것입니다. 좋은 서비스를 실천하려면 손님의 마음을 읽을 줄 알아야 합니다. 우선, 일정한 시간 동안 일정한 거리를 두고 서서 손님이 맘에 드는 물건을 충분히 둘러보도록 하고, 관심 갖는 상품에 대해 뭔가 더 원하는 정보를 알고 싶어 할 때, 바로 당신의 서비스를 보여줄 때가 될 것입니다. 즉, 친절하되 부담을 주지 않는 것. 그러나 뭐니뭐니해도 친절한 서비스를 실천함에 있어서 가장 핵심은 마음이 담겨져 있어야 하는 것이 아닐까요. 진정한 마음이 담겨져 있지 않는다면, 그저 겉도는 형식적인 서비스에 지나지 않을 것이다. 진심으로 웃는 웃음과 진심이 담긴 웃음은 파장이 다르다고 합니다. 진심이 담겨 있지 않은 서비스라면 고객과 공감을 불러일으킬 수 없을 것이며, 고객감동은 기대조차 할 수 없을 것이다.당신과 당신의 직원들은 어떤 말을 사용하고 있나요? CHARM(참)말을 사용하고 있나요? CHARM(참)말로써 고객감동 서비스를 해보는 것은 어떨까요?

현대경영은 지식을 적용하는 것 제1차 세계대전시기에 미국이, 제2차 세계대전이후 일본이 세계 경제 대국으로 부상한 진정한 원인은 어디에 있다고 생각하십니까? 그 해답은 “지식”에 있습니다. 즉, 지식이 곧 중요한 자원이라는 것을 인식하여야 합니다. 아직도 많은 사람들은 지식이라고 하면, 의례 학교에서 배우는 “죽은 글” 정도로 생각하시는 분들이 많다. 지식은 활용하기 위해 배우는 것이며 지식은 또 경험에서 나오기도 하다. 지식을 어떻게 적용하느냐에 따라 한 개인 또는 하나의 조직과 국가의 발전과 운명이 좌우된다. 유명한 경영학자 피터 드러커는 18세기 후반부터 20세기에 이르는 시대를 다음과 같은 세 단계로 분류하였다. 첫 번째(1780~1880)는 지식이 작업 도구, 제조 공정 그리고 제품에 적용된 산업혁명시기. 두 번째(1880~2차세계대전)는 지식이 작업에 적용되어 생산성 혁명을 일으킨 시기, 세 번째(제2차세계대전 이후)는 지식이 지식 그 자체에 적용되어 경영혁명을 일으킨 과정이다. 그는 지식혁명이 일어나는 이 지식사회를 “자본주의 이후의 사회”라고 칭하고 있다. 산업혁명에 대해서는 우리 모두 잘 알고 있다. 고능률의 새로운 기계가 만들어져 생산효율성을 높혀 주었다. 이어 새로운 기술의 발전은 거대한 생산성의 변화를 몰고 왔다. 여기에서 짚고 넘어가지 않을 수 없는 위대한 인물 한사람이 있다. 그가 바로 테일러(Taylor)이다. 그는 지식을 생산에 적용하여 생산능률을 대대적으로 제고하는데 기여를 한 사람이다. 테일러는 노동자들이 일하는 과정을 세분화하고 과학화하였다. 그는 작업분석에 따라 수행하면 작업능률을 상당히 제고할 수 있으며 따라서 생산성이 높아 짐에 따른 기업의 고수익창출과 함께 노동자들도 더 많은 임금을 가져갈 수 있게 되어 그들의 삶의 질을 향상시킬 수 있다고 생각하였다. 네일러가 지식을 작업에 적용하기 시작한지 몇 년 안되어 노동 생산성은 연간 3.5 내지 4%씩 향상되기 시작하였다. 반면 근로자들의 노동시간은 80년전에 비해 반 가까이 줄어들었다. 오늘날 미국, 독일, 일본, 한국 등 나라들에서의 생산성제고는 대부분 테일러의 과업연구결과라 하겠다. 테일러의 훈련방식을 도입한 국가들의 생산력은 거의 50배 가까이 증가하였다. 미국은 제1차세계대과 제2차세계대전 기간에 테일러의 훈련방식을 체계적으로 적용함으로써, 수개월만에 “일류 기술자”를 양성하였는바, 이는 미국이 전쟁에서 승리한 가장 큰 요인으로 작용하였다. 특히 2차대전 후, 일본이 폐허 속에 급속도로 경제발전을 이룩할 수 있은 것은 그들이 미국식 훈련기법과 경영방식을 받아들이고 적용한데 있다. 한국이 짧은 30여년만에 발달 국가 행열게 들어서게 된 것 역시 미국식 대학 교육과 경영방식을 도입한 공이 크다. 하지만 기술이 고도로 발달한 오늘날, 지식을 경영에 적용함에 있어서 이제는 자국의 현실에 적합한 방식으로 적용할 줄 아는 자가 승자가 될 것이라 생각한다. 지금까지 한국은 아직도 미국식 경영방식에서 헤어 나오지 못하고 너무나도 많이 의지하고 있다. 한국식 경영을 도입할 시급한 시점에 다다른 것 같다. 아니, 어쩌면 아주 시급한 상황이라는 생각이 들기도 한다. 80년대 일본 경제가 세계 제2위가 되자, 이에 놀란 미국을 비롯한 서방국가들에서도 분분히 일본식 경영기법을 배우려 들지 않았는가. 일본인들의 총명함이 바로여기에 있다. 베끼고, 적용하되, 자기틀에게 맞출 줄 안다는 것. 아무리 멋진 문짝이라도 문틀에 맞지 않으면 오래가지 못한다. 중국도 마찬가지이다. 그러나 적어도 중국은 이를 일찍 의식한 듯 싶다. 정치적 요소를 떠나, 중국은 중국특색의 사회주의 길을 걷겠다고 세상에 공표했다. 아직 발전단계에 있는 상태라, 모방이 더 많다. 그래서 중국을 짝퉁의 나라라고 하는 사람들도 많다. 물론, 지적재산권과 특허권을 남용하며 남의 것을 제멋대로 베끼는 것은 오늘날 부도덕한 것으로 인정되나, 이는 발전과정 중의 한 단계일 것이라 생각한다. 그리 생각하면 일본도 미국을 베끼던 시기가 있었고, 한국도 일본을 베끼던 시가가 있었다. 이를 정당화할 생각은 없다. 다만 지식을 적용함에 있어서 자기 것에 맞게 적용하는 것이 바람직하다는 것이다. 그래야만 가장 효과적이기 때문이다. 진정한 경영자는 지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람이다. 적극적으로 유용한 지식을 적용하라. 누가 더 지식을 잘 적용하냐에 따라 성공은 그리고 다가갈 것이다. 지식을 잘 적용하면 당신의 능율과 효과성을 높여줄 것이다. 따라서 기업의 수익도 제고 될 것이며, 근로자들의 삶도 윤택해질 것이다.

<조직문화의 꽃을 피우자>  바람직한 조직문화(2) 바람직한 조직문화(1)편에서 조직문화의 유형에 대해 중점적으로 다루었다. 오늘은 조직문화의 구성과 함께 왜 바람직한 문화가 필요한지, 그 형성 및 유지에 대해 알아보기로 한다.   일반적으로 음식점들은 직원들의 유동이 잦은 편이다. 즉, 이직률이 높다는 말이다. 2002년 14개의 해산물 음식점 체인을 갖고 있는 부바 검프(Bubba Gump Shrimp)에서는 단 한명의 일반 관리자도 나가지 않았다고 한다. 어떻게 그것이 가능했을까? 이 회사의 최고경영자 스콧 바넷(Scott Barnet)은 그것은 부바의 강한 문화 때문이라고 말했다. “우리는 사람이 중요하다고 생각합니다. 우리가 내리는 거의 모든 의사결정에는 사람에 대한 요소가 있습니다. 어떤 이들은 사람에 대해 구역질이 날 정도로 논의를 많이 한다고 할지도 모릅니다. 그러나 사람을 옳바른 위치에 놓은 것은 너무나 중요한 일입니다. 사람들은 누구나 존경받기를 원합니다. 우리는 직원들이 중요하다는 것을 느끼게 하려고 노력합니다. 만약 직원들이 자신들이 회사로 인해 뭔가를 얻는다고 생각하고, 원하는 것을 하며, 조직이 자기를 지지한다고 느낀다면.....오랜 기간 일하는 것은 아무런 문제가 되지 않습니다.”   바넷회장의 말을 들으면서, 나는 몇 년 전, 삼성에버랜드에서 일한 적이 있던 직원의 말을 떠올렸다. “입사하면, 먼저 교육을 하고, 몇 개월쯤 지나, 약간 업무에 싫증을 느낄까 하는 시점이면, 문화상품권, 자기개발교육의 기회 등 ‘쿠폰’을 제공해준단다. 그러면 거기에 넘어가게 돼있다.” 즉, 삼성전자는 언제 어떤 방식으로 직원들을 “달래줘야” 할지에 대해 너무나도 잘 파악하고 있으며, 교묘하게 그것을 실천하고 있다는 말이다. 누가 뭐래도 삼성은 한국 내 유일하게 노조(工会)가 없는 대기업이다.   오늘날 조직문화는 직원의 행동에 영향을 미치는 중요한 요소이라고 보고 있다. 서로 다른 조직은 그 문화 역시 다르기 때문에, 문화는 한 조직과 다른 조직을 구분 지어주는 기능을  한다. 따라서 특정된 한 조직의 문화 속에 있는 조직구성원들은 그들만의 정체성을 갖게 된다. 한 조직의 문화는 특정한 기준을 형성하며 조직구성원들이 이를 따르게 만든다. 즉, 신입사원은 회사의 규칙(암묵적 규칙까지 포함)을 배울 때까지 그 조직의 정식 구성원으로 받아들여지기 어렵다.   간단한 예를 들어 설명하면, 차를 싫어하고 커피를 좋아하는 창업자가 있다고 하자. 그는 직원들과 함께 하는 티타임에도 늘 커피를 주문한다. 처음에는 몇몇 신입직원들이 아무생각 없이 자신의 취향대로 차를 주문하여 마신다. 그러나 차츰, 과장 차장 등 자신의 상사들도 사장과 마찬가지로 항상 커피를 마신다는 것을 알게 된다. 한편, 그는 선배들로부터 사장이 커피매니아라는 것을 알게 되며 함께 그와 같이 커피를 마시면 좋아한다는 것을 알게 되었다. 또, 이 사장도 차를 마시는 사람만 보면, 차보다는 커피가 머리를 맑게 하여 업무에 도움이 된다고 설득한다. 그로부터 직원들은 그의 말을 믿든 안 믿든 상관없이 모두들 휴식시간이면 "우아하게" 커피를 홀짝거린다. 이처럼 상사는 직원들에게 끊임없이 자기의 생각을 주입시키며 조직은 시간이 지남에 따라 점차 강한 문화로 바뀌게 되는데, 이것은 하나의 역할 모델로 되어 직원들이 그런 행동을 받아들이게 된다. 관리자는 그의 철학에 따라 그에 적합한 직원들을 선발하고 그러한 철학을 유지하고자 할 것이다. 여기서 우리는 조직의 문화를 바람직한 문화로 만들어야 한다는 것에 주의해야 할 것이다. 자칫 위의 커피사례처럼 바람직하지 못한 문화가 형성될 수도 있다. 따라서 회사는 바람직한 문화를 형성하기에 노력하고 또 그런 이미지에 적합하고 그러한 문화를 유지할 만한 직원을 선발하는 것이 중요하다.   좀 더 체계적으로 조직문화를 구성하는 요소인 7S개념을 알아보기로 하자. ① 조직구성원들의 공유가치 ② 조직의 목표를 달성하기 위한 전략 ③ 조직의 전략 수행을 위한 적합한 조직구조 ④ 조직의 관리시스템(의사결정시스템, 보상제도, 기획, 조정, 통제시스템, 평가시스템 등) ⑤ 조직구성원과 그들의 능력, 동기 등 ⑥ 관리기술(하드웨어기술과 소프트웨어기술 포함) ⑦ 리더십 스타일   조직의 문화는 하루아침에 생겨나는 것이 아니다. 조직의 문화는 그 조직의 전통, 관습에 기초한다. 이는 또한 그들이 장기간에 걸쳐 시도해 왔던 일들로부터 얼마나 성공을 이루었느냐와 매우 밀접한 관계가 있다. 일반적으로 한 조직의 문화는 창업자의 영향을 많이 받는다. IKEA의 창업자 Ingvar Kamprad는 검소하고 열심히 일하는 스웨덴의 한 가난한 농장마을에서 자랐다. 그는 어릴 때의 경험으로부터 저렴하고, 기능적이고, 잘 설계된 가구들을 공급함으로써 사람들에게 더 나은 가정생활을 할 수 있게 도와주려는 비전을 갖고 회사를 설립하여 오늘날 30개 국가에 190여개의 점포를 운영하기에 이르렀다.   또 세계적인 컨설팅 그룹 맥킨지 사람들은 맥킨지를 제대로 이해하기 위해서는 고객지상주의부터 이해해야 한다고 입을 모으는데 그 뒤를 끝까지 추적해 올라가게 되면 올해로 92세가 되는 마빈 바워氏를 만나게 된다. 1930년대 초반 그는 시카고 대학의 경영학 교수 제임스 오스카 맥킨지의 제안을 받고 뉴욕에서 5명의 동료와 함께 당시로는 매우 생소한 컨설팅 사업을 시작했다. 바워氏는 회사의 철학과 원칙 그리고 기품을 정립하는데 주력했다. ‘►맥킨지의 컨설턴트는 회사의 이익보다 고객의 이익을 우선시한다. ►고객에 관한 어떠한 일도 외부에 발설하지 않는다. ►고객의 의견이 옳지 않다고 생각되면 이를 바로잡아 주고 언제든지 진실을 말한다. ►자신이 감당할 수 없는 일은 아예 맡지 않는다.’ 등등이 그것이다. 맥킨지에서 고객 기밀누설은 사표로 이어진다. 또 컨설팅業은 노하우(knowhow)와 지식 그리고 지혜를 파는 사업인 만큼 값을 깎아 주는 행위를 엄금했다. 하얀 와이셔츠와 긴 양말 그리고 검은 구두는 맥킨지 사람들이라면 누구나 따라야 하는 의복수칙이었으며 60년대 초반까지 남성이라면 반드시 중절모를 써야 했다. 고객의 기밀과 사활이 달린 이해관계를 다루는 컨설팅업의 특성상, 고객으로부터의 신뢰확보가 곧 회사의 이익과 직결된다는 점을 통찰했던 것이다. 그로 인한 이 같은 철학과 경영이념은 오늘날까지 맥킨지의 문화를 형성하고 이어가고 있다.   그러면 어떻게 하면 바람직한 문화를 만들 수 있을까? 문화는 일단 형성되면 강력한 응집력을 가지게 된다. 문화는 일반적으로 조직의 선발, 훈련, 최고경영자의 행동과 성과평가 및 직원들이 조직문화에 적응하는 사회화과정 등을 통해 유지된다. 문화가 조직에 스며드는 가장 강력한 방법은 창업자의 전설 같은 이야기, 社歌부르기, 복장(uniform)과 같은 행사의식이나 통일된 행동, 그리고 상징적 물건, 언어 등을 통해 이루어진다. 예를 들면, 나이키의 공동창업자였던 빌 바우먼이 더 좋은 운동화를 만들기 위해 고무를 녹인 물을 자기 부인의 와플기계에 부었다는 이야기, 창업자 샘 월튼에 의해 시작된 월마트의 社歌부르기, 맥킨지의 검은색 정장, 알코아 본사의 칸막이로만 된, 평등을 의미하는  개방된 구조, 보잉항공사의 직원들이 자주 사용하는 BOLD(보잉온라인자료), SLO(서비스 수준목표) 등 그들만의 언어 등이다.   그렇다면, 이제 당신은 당신의 기업 또는 조직의 문화를 한번 다시 짚어 볼 필요가 있을 것이다. 과연 우리의 조직에는 어떤 문화가 존재하고 있는지, 그 가운데 바람직한 것은 어떤 것이고, 바람직하지 않은 것은 또 어떤 것들인지....과감한 문화의 구조조정을 해볼 필요가 있지 않을까?  그리고, 당신의 기업에 바람직한 문화를 형성하기 위해 경영자인 당신은 어떻게 해야 할까? 새롭고 참신한, 그리고 바람직한 문화를 만들어 당신의 회사를 신바람 나는 조직으로 만들어보는 것이 어떨까요?

<조직문화의 꽃을 피우자>  바람직한 조직문화(1)   한 민족, 한 가문에 문화가 존재하듯이, 기업에도 그 조직만의 독특한 문화가 존재한다.  조직문화란 구성원들의 사고와 행동을 지배하는 공유 가치(Shared Value)이다. 조직문화의 특성들을 살펴보면: 1. 혁신과 위험 선호. 직원들이 혁신적이고 위험을 감수하고자 하는 정도    를 말한다. 2. 세부 사항에 대한 주의. 직원들이 정확성과 분석에 강하며 세부 사항    에 대한 주의를 보이는 정도를 말한다. 3. 결과지향. 경영진이 기술이나 절차보다는 일의 결과에 더 집중하는 정    도를 말한다. 4. 인간중심지향. 경영진의 의사결정이 업무의 성과나 조직 구성원에 미    치는 여향을 고려하는 정도 5. 팀지향. 작업 활동이 개인보다 팀 위주로 조직되는 정도를 말한다. 6. 공격성. 구성원들이 화목하게 지내기보다는 공격적이고 경쟁적으로    되는 정도를 말한다. 7. 안정성. 조직의 활동이 성장보다는 현상 유지를 강조하는 정도를 말한    다.   조직문화는 또한 획일적이지 않다. 그럼 문화의 유형들을 크게 세 가지 차원으로 살펴보자. 1. 기업 내부의 안정과 외부의 변화를 고려한 문화유형:  - 가족형 문화: 조직의 안정에 역점을 두면서, 직원에 대한 보살핌과 고객만족에 전력을 다하는 기업, 이런 유형의 기업들에 적합한 관리자는 조업자(스승), 조력자, 가부장형이다.  - 계층적문화: 조직내부의 유지, 안정과 통제에 전력하는 조직. 이 같은 조직은 대단히 공식화 되어 있다. 이런 유형의 조직에 적합한 관리자는 감독자, 조정자, 편성자, 경영능률전문가가 적합하다. - 혁신형 문화: 고도의 역동적이고 창조적이며 개성을 지닌 외부 지향적인 조직이다. 이러한 기업에 적합한 관리자유형은 기업가적 혁신주의자, 모험적 업무수행자이다. - 마케팅형 문화: 안정과 통제의 필요성과 더불어 외부 지향적 및 성과지향적인 조직이다. 주 관심은 업무목표의 달성에 있으며 기업의 분위기는 경쟁적이고, 목표 지향적이다. 이 유형의 기업에 적합한 관리자는 경쟁자이면서 생산자, 그리고 정력적 업무추진자이다(배종태, 1997).   최근에는 강한 문화와 약한 문화를 구별하는 것이 주목받고 있다. 강한 문화는 조직의 핵심가치가 더 강조되고 더 널리 공유되는 문화이다. 문화는 더 많은 조직구성원들이 조직의 핵심가치를 받아들이고 그 가치에 대해 더 많이 헌신할 때 더욱 강해진다. 이러한 강한 문화는 조직 구성원들의 행동에 큰 영향을 미친다. 강한 문화의 결과물 중의 하나는 낮은 이직률이다. 강한 문화로써 조직은 응집력, 충성심, 조직에 대한 헌신을 높일수 있으며 따라서 조직을 떠나려는 성향을 낮추어 준다. 하지만 강한 문화는 부정적 역기능을 낳기도 한다. 첫째, 강한 문화는 변화에 대한 장벽이 높다. 환경이 급속히 변할 때 조직은 장기간 정착된 강한 문화를 변화시키려 하지 않거나 변화하기 힘들어 한다. 왜냐면 일관적인 행동과 공식화는 환경이 안정적일 때 조직의 자산이지만, 환경이 급변하는 상황하에서는 오히려 거추장스러운 짐이 될 수도 있다. 둘째, 다양성에 대한 장벽이 크다. 인종, 나이, 성별, 장애 등 다양한 요소들로 인한 모순이 발생한다. 강한 문화를 가진 조직은 신입사원이 조직의 가치와 문화를 받아들이기를 바라며 은근히 압력을 가한다. 셋째, 인수합병에서의 두 기업 간 문화차이로 혼란을 겪는다. 인수합병은 시장 확장, 제품설비, 재무적인 측면에서는 유리하더라도 두 기업의 문화가 잘 융화되지 못하면 큰 화를 불러올 수 도 있다.  최근 중국에 인수된 한국의 쌍용자동차 중국 측 간의 모순이 이를 증명한다.   문화에는 또 그 조직  또는 기업의 문화와 그가 소속되어 있는 국가의 문화를 고려해야 하는데, 이 두 가지 문화 가운데 어느 문화가 더 크게 영향을 미칠까. 연구에 의하면, 국가문화가 조직문화보다 종업원들에게 더 큰 영향을 미친다고 한다. 따라서 다국적 기업은 직원 설발을 할 때, 전형적인 자기 나라 국민이 아니더라도 회사의 지배적인 문화에 적합한 지원자를 채용하는 것이 더 바람직하다. 예를 들면, 영국의 한 다국적 기업에서 이탈리아 지사의 직원을 채용할 때, “전형적인 이탈리아 인을 채용하기보다는 자기 회사의 문화에 더 접근하는 이탈리아인을 채용하는 것에 더 관심을 가져야 한다는 것이다(stephen p. robbins 저, 조직행위론, 2006).   당신의 조직 또는 기업에는 어떤 문화가 존재하고 있는가? 그렇다면 당신은 그러한 문화에 적합한 관리자 유형인가요? 경영자(CEO)인 당신은 그러한 문화의 형성에 어떤 역할을 하고 있는가요? 당신의 조직은 과연 바람직한 문화를 갖고 있는가? 변화가 필요한가?   1993년 이건희 삼성 회장이 삼성그룹의 지휘봉을 잡고 신경영을 시작하면서 설파한 ‘메기론’, 그는 거대한 삼성그룹에 위기의식을 불러일으키고 혁신을 촉구했다. 심지어 그가 했던 이 유명한 말을 다시한번 새겨보자. “마누라와 자식 빼곤 다 바꿔라!”   최근에는 또 한국 굴지의 강철그룹인 포스코가세계 최고 수준의 일하는 방식과 문화를 만들어 나가겠다고 밝혔다(2007-05-17). 이구택회장은 “우리들이 같이 이뤄 나가야 할 꿈은 양적·질적으로 포스코를 세계 최고의 기업을 만들겠다는 것이고, 이는 세계 최고의 일하는 방식과 문화 없이는 불가능하다”며 “이런 조직문화를 만드는 것이야말로 큰 혁신이라고 생각한다”고 강조했다. 그는 또 “물이 99도까지는 여전히 물일뿐이다. 물이 100도에 도달해야 비로소 기화하듯 마지막 1도를 위해 다 함께 노력하자”는 멋진 말을 하기도 했다.

   [자기개발편3]나만의 브랜드를 만들어라                                                                           심춘화브랜드 하면, 대부분 사람들은 어느 회사의 대표적 이미지나 기호, 문자, 또는 그것을 대표하는 색깔, 등을 떠올릴 것이다.  요즘 우리가 사는 세상에는 분야별로 각종 다양한 브랜드가 넘쳐 난다. 아래 당신이 아는 대로 적어보기 바란다.   * 당신은 몇 개의 브랜드들을 알고 있는가? (     )개 * 분야별로, 알고 있는 브랜드 명을 적어보라.     의류:                                                                      식품:     컴퓨터:                                                                핸드폰:     운동기구:                                                             화장품:     가방 및 악세사리:                                                     기타: 우리는 일상생활에서 옷을 살 때나, 식품을 구입할 때, 또는 기타 어떤 물건을 살 때 브랜드를 중요시 한다. 따라서 소비자들은 이런 브랜드를 신뢰하고 브랜드가 있는 명품을 사기를 선호한다.   하지만 제품뿐만 아니라 변화가 주도하는 오늘의 세상에서 이제 브랜드는 그것을 훨씬 초월하고 있다. 심지어 한 사람의 개성이나, 그의 강점, 그의 이미지(형상)을 포괄적으로 나타내고 있으며 전문브랜드라는 용어로서 한 개인의 가치를 평가하는 수단으로 이용되기도 한다. 때문에 우리는 개인의 가치를 부각시키기 위해 자신만의 브랜드를 만들어야 한다.   그렇다면 나만의 훌륭한 브랜드를 만들기 위해서는 어떻게 하면 될까? 우선 아래의 몇가지 방법을 시도해 볼 수 있다. 첫째, 자신의 능력을 정확히 평가하고, 부단히 개발하라. 둘째, 자신을 차별화하라. 셋째, 가치관을 뚜렷이 하고 신뢰를 쌓아라. 넷째, 자신의 네트워크를 개발하고 적극 활용하라. 다섯째, 적극적으로 자신을 PR하라. 여섯째, 지속적으로 검토하고 업그레이드 하라.   개인의 브랜드는 하루아침에 만들어지는 것이 아니다. 오랜 기간 동안 염두에 두면서 노력하고 만들어가야 한다.  최근 개인 브랜드가치에 대한 연구조사결과 가운데 몇 개 흥미로운 예를 보기로 하자.     일본 프로야구 요미우리 자이언츠의 이승엽 선수와 가수 비, 이효리가 가장 높은 브랜드 가치를 지니고 있는 것으로 조사됐다. 산업정책연구원(이사장 신철호)은 28일 전국의 20∼60대 소비자 1000여명을 대상으로 실시한 '가장 먼저 떠오르는 브랜드'(TOM;Top of Mind) 설문조사 결과 남자 운동선수 부문에서 이승엽이 축구선수 박지성을 제치고 3년 만에 1위에 올랐으며, 비와 이효리는 각각 남녀가수 부문에서 3년과 2년 연속 1위를 기록했다고 밝혔다. 여자 운동선수 부문에서는 박세리가 4년 연속 1위를 차지했다. 남녀 배우 부문에서는 장동건과 이영애,남자 개그맨 부문에서는 유재석이 2년 연속 1위에 올랐다. 이 밖에 상품 브랜드로는 '애니콜'과 '웅진코웨이''신라면''서울우유''2080치약' 등이 4년 연속 1위에 올랐다. 2003년부터 슈퍼브랜드를 선정,발표해 온 산업정책연구원은 29일 서울종합과학대학원에서 '코리아 브랜드 컨퍼런스 2006'행사를 열고 부문별 1위 제품과 개인에게 '슈퍼 브랜드'를 시상할 예정이다. [출처: 한국경제 2006-11-28 최규술 기자]   스타 연예인, 스타 정치인, 스타 방송인 등 우리 사회 전 영역에 '유명도' 그 자체가 자신이 몸담는 조직의 가치를 뛰어 넘는 경우가 많아지고 있다. 일본에서 활약 중인 인기가수 보아의 가치는 2,000억원. 배용준의 가치는 1조 4,700억원을 웃돈다는 외신 보도는 대표적인 사례다. 연예인 외에도 한 나라의 대통령, 한 분야의 전문가 등 유명인들도 모두 개인의 브랜드 가치가 높다고 할 수 있다. 대표적 인물로, 한국의 이건희, 안철수, 공병호, 구본형 등 인물들을 들 수 있다. 그들은 모두 자신만의 브랜드를 갖고 있는 사람들로서, 그들의 이름은 많은 사람들에게 알려져 있고, 그들 또한 자신의 이름으로 브랜드화 시킴으로써 자신의 가치를 높이고 있다.     요즘처럼 불확실성이 고조되고 있는 시대에, 평생직장의 개념이 점점 희박해지고, 따라서 이럴 때 일수록 자신만의 브랜드의 중요성은 더욱더 부각된다.   이제 우리는 자신이 곧 브랜드임을 명기해야 한다. 그리고 자신의 브랜드는 곧 자기 스스로가 만들어 간다는 것도 기억해야 할 것이다. 개인적으로 바램이 있다면, 10년 뒤, 우리 조선족사회에서도 중국 나아가 전 세계 유명브랜드기업이 등장하기를 바라며, 따라서 세계적인 조선족기업가가 나타나기를 바란다. 구체적으로, 우리의 맥주, 우리의 담배, 우리의 패션, 우리의 전통식품 등 제품가운데서 중국국내 브랜드 나아가 세계적인 브랜드가 창출되기를 간절히 바란다.   우리는 한 조직에 속해 있다면, 그 조직 내에서 자신의 브랜드를 구축할 수 있으며, 또 가족 내에서도 자신의 브랜드를 만들 수 있다. 또 자신을 사회적인 1인 브랜드로 PR하여 자신만의 브랜드를 창출해 내는 사람들도 늘고 있다.   당신은 당신만의 브랜드를 갖고 있는가? 만일 없다면, 당신의 원하는 브랜드는 무엇인가 생각해보고, 빨리 정하도록 해라. 또 만일 갖고 있다면, 당신의 브랜드 가치는 얼마나 될까? 당신의 현재의 브랜드 가치를 높이기 위해서는 어떤 방안을 만들 수 있을가?   당신의 이름에 값을 매겨보라!             

나만의 브랜드 만들기 - 추천도서 목록  1. 개인 브랜드 성공 전략 목차프롤로그 나는 누구인가개인 브랜드의 시대가 오고 있다 - 개인 브랜드 개념 수립자기계발만으로는 부족하다. 이제는 개인 브랜드다! ㅣ 왜 개인 브랜드인가 ㅣ 개인도 명품만 살아남는 시대 ㅣ 브랜드는 고정관념이다 ㅣ 사람들은 단순한 정보만 기억한다 ㅣ 나에 대한 고정관념이 개인 브랜드 ㅣ 개인 브랜드의 효과 ㅣ 하나만 전달하는 것이 가장 효과적이다 ㅣ 개인 브랜드와 개인 이미지 작업은 다르다너 자신을 브랜딩하라 - 개인 브랜드 성공 전략ㅣ 전략1 나의 존재 이유를 밝혀라 ㅣ 전략 2 기억되고 싶으면 집중하라 ㅣ 전략 3 나의 고객을 설정하라 ㅣ 전략 4 나의 꿈을 설정하고 이를 위해 노력하라 ㅣ 전략 5 나를 차별화하라 ㅣ 전략 6 나의 단점을 장점으로 승화시켜라 ㅣ 전략 7 나의 약점은 과감히 포기하고 강점을 강화하라 ㅣ 전략 8 강점을 극대화하여 핵심 경쟁력으로 승화하라 ㅣ 전략 9 전문가를 지향하라 ㅣ 전문가에게는 무언가 특별한 것이 있다 ㅣ 전략 10 고객의 기대를 뛰어넘는 성과를 내라 ㅣ 전략 11 나만의 브랜드 자산을 만들어라 ㅣ 지식에 관련한 브랜드 자산 ㅣ 감성에 관련한 브랜드 자산 ㅣ 고객에 관련한 브랜드 자산 ㅣ 능력에 관련한 브랜드 자산가치 있는 나의 브랜드, 이렇게 관리하라 - 개인 브랜드 관리 전략ㅣ 전략 1 개인 브랜드 자산도 관리가 필요하다 ㅣ 전략 2 나의 능력을 철저히 파악하고 집중하라 ㅣ 전략 3 개인 브랜드 컨셉트, 이렇게 만들어라 ㅣ 전략 4 해당 분야의 카테고리를 장악하라 ㅣ 전략 5 브랜드를 확장해 활동 영역을 넓혀라 ㅣ 전략 6 개인 브랜드 확장의 두 가지 원칙을 지켜라 ㅣ 전략 7 한 분야의 전문가가 되었을 때 확장하라 ㅣ 전략 8 적합도가 높은 영역으로 확장하라 ㅣ 전략 9 개인 브랜드 확장의 네 가지 기준에 유의하라 ㅣ 전략 10 지금 하고 있는 일과 비슷한 영역으로 확장하라 ㅣ 전략 11 나의 핵심 역량이 적용될 수 있는 영역으로 확장하라 ㅣ 전략 12 나에게 상징적인 브랜드 컨셉트가 있다면 확장하라 ㅣ 전략 13 나의 핵심 역량을 보완해줄 수 있는 영역으로 확장하라 ㅣ 전략 14 이제는 변화를 관리하라소중한 나의 브랜드, 이렇게 알려라 - 개인 브랜드 홍보 전략전략 1 자신을 설명하는 슬로건을 만들어라 ㅣ 전략 2 개인 홈페이지를 만들어라 ㅣ 전략 3 나 스스로 나의 광고 대리인이 되라 ㅣ 전략 4 자신의 전문 분야를 정리하여 책을 써라 ㅣ 전략 5 새로운 관점으로 해석해서 책을 써라개인 경쟁력 강화를 위한 통찰 - 개인 브랜드 인사이트미래를 위해 큰 그림을 그려라 ㅣ 급한 일보다는 중요한 일에 집중하라 ㅣ 노력은 어떠한 경우에도 보상받는다 ㅣ 노력할수록 운이 따른다 ㅣ 진짜 부자가 되라 ㅣ 진짜 부자의 사례 : 경주 최씨 집안의 300년 부 ㅣ 자신에게 긍정적인 예언을 하라 ㅣ 피할 수 없다면 즐겨라  타인의 평가에 굴복하지 말라 ㅣ 휴식도 전략이다 ㅣ 큰 변화를 꿈꾸거든 큰 준비를 하라 ㅣ 나중에 하기를 처음과 같이 하라 ㅣ 무소의 뿔처럼 혼자서 가라에필로그 가보지 않은 길 떠나기  2. 나 자신을 브랜드로 만들어라 목차-저자의 말 / 이제 내 몸값은 내가 정한다[1] 내 가치를 업그레이드하는 개인 브랜드 전략1. 내가 갖고 싶은 브랜드는 무엇인가?2. 내 능력이 평가절하되는 것은 내 탓3. 트레이드 마크냐, 변신이냐4. 부정적 브랜드 뒤집기 전략5. 브랜드 파워로 올리는 내 몸값6. 체크리스트, 나의 브랜드는 몇 점?[2] 브랜드 파워를 얻는 7가지 개인 홍보 전략1. 전략 1 MPR 기법을 패러디하라2. 전략 2 휴먼 네트워크를 활용하라3. 전략 3 효과적인 자기 PR 환경을 만들어라4. 전략 4 솔직하게 정면 돌파하라5. 전략 5 눈도장도 커뮤니케이션이다6. 전략 6 언론 훈련을 받아라7. 전략 7 패션 감각을 길러라[[3] 개인 브랜드 7가지 실천 전략1. 전략 1 나를 분석하면 절반은 성공2. 전략 2 나의 브랜드 전략을 짜라3. 전략 3 전략에 따라 나를 포지셔닝하라4. 전략 4 튈 수 있는 한 튀어라5. 전략 5 필요하면 과감하게 변신하라6. 전략 6 나를 알리는 퍼포먼스를 하라7. 전략 7 피치 레터와 땡큐 카드를 활용하라[4] 행복한 가정을 위한 브랜드 전략1. '가족 브랜드' 도 관리하라2. 남편으로서의 브랜드 전략3. 아내로서의 브랜드 전략4. 부모로서의 브랜드 전략5. 자녀로서의 브랜드 전략6. 형제 자매로서의 브랜드 전략[5] 디지털 비즈니스 시대, 뜨는 사람 지는 사람1. 구경제의 리더, 신경제의 리더2. 신경제를 이끄는 리더, 그들을 벤치마킹하라3. 정직이 가장 큰 원칙 - 안철수연구소의 안철수4. 하고 싶은 일하며 즐겁게 산다 - 한글과 컴퓨터의 전하진 5. 먼저 사람이 되어라 - 미래산업의 정문술6. 스스로를 변화시켜라 - SK의 손길승7. 좌절도 타협도 없다 - 휠라코리아의 윤윤수8. 재미있게 할 수 있는가 - 서울증권의 강찬수9. 변화시킬 것과 그대로 지킬 것 - AT&T의 마이클 암스트롱10. 끝없이 도전하는 의지 - 애플의 스티브 잡스   3. I am Brand    (나, 브랜드! 퍼스널 브랜드로 성공하는 일곱가지 전략) 목차머리말 최고의 경쟁력을 위하여첫 번째 이야기. 올 댓 퍼스널 브랜드1. 코카콜라를 선택하는 이유2. 퍼스널 브랜드가 경쟁력이다3. '1인 기업'의 핵심전략, 퍼스널 브랜드4. 뿌리 깊은 브랜드가 흔들림이 없다5. 브랜드 개발을 위한 자기 분석두 번째 이야기. 성공한 사람, 성공한 퍼스널 브랜드1. 오프라 윈프리의 '책과 희망'2. 빌 게이츠의 '미래와 지식경영'3. 잭 웰치의 '도전과 구조개혁'4. 안철수의 '공익과 기초'5. 칼리 피오리나의 '강인함과 부드러움'6. 공병호의 '1인 기업 경영'7. 한비야의 '자유로움과 열린 생각'8. 구본형의 '현명한 변화'세 번째 이야기. 퍼스널 브랜드를 위한 일곱 가지 전략퍼스널 브랜드 포지셔닝1. 프로페셔널 전략2. 웨크프로세스 전략3. 트레이닝 전략4. 네트워크 전략5. 프라미스 전략6. 펀 전략7. 라이프스타일 전략네 번째 이야기. 퍼스널 브랜드 강화를 위한 도구 모음1. 이미지 마케팅2. 커뮤니케이션 마케팅3. 디지털 마케팅4. BRAND YOURSELF : 당신 자신을 브랜드화 하라    (나만의 독특한 브랜드를 개발하여 나를 홍보하는 방법) 목차책머리글 - 왜 나만의 브랜드를 만들어야 하는가 1장 - 자신을 알리는 최대 효과 브랜드의 힘 새로운 소비사회의 변화 나의 일, 나의 브랜드를 만들자 2장 - 자기 힘으로 이름 알리기 나의 브랜드를 평가해 보자 성공을 향해 나아가라 개인 브랜드 설명서 만들기 브랜드 평가 테스트 3장 - 비전은 당신 스스로 소유하는 것이다 개인 상품 설명서 도표 개인 브랜드 설명서의 효과 4장 - 포장 안에 모든 것이 있다 회사 상호와 로고 브랜드를 반영하는 사무실 명함과 레터헤드 직함 마케팅 커뮤니케이션 자신을 포장하는 방법 포장 점검해 보기 5장 - 자신을 알리자 이력서와 자기소개서를 쓸 때 면접을 볼 때 개인 약력을 쓸 때 모임에 참여할 때 판매회의에서 발표할 때 옷을 입을 때 주위 사람들을 대할 때 언론이나 업계지와 접촉할 때 6장 - 승진을 위한 성공 브랜드 앞서 나가기 하지 말아야 할 세 가지 당신의 가치를 증명할 기회를 스스로 만들어라 다른 사람과 다르게 되는 것을 두려워하지 말라 성공에 이르는 길 7장 - 새로운 전문 영역 모색하기 직장을 옮기는 경우 창업을 하는 경우 새로운 시작을 위한 마지막 충고 8장 - 침체된 브랜드 다시 살리기 브랜드를 구성하는 모든 요소는 조화로운가 고객을 올바르게 선정했는가 브랜드가 고객에게 필요한 것을 제공하는가 자신의 브랜드에 대한 약속을 지킬 수 있는가 나의 브랜드는 진정 시장이 원하는 서비스를 제공하는가 브랜드에 핵심적인 요소가 빠져 있지는 않은가 자신의 브랜드가 너무 포괄적이지 않은가 자신의 브랜드와 같이 살아라 9장 - 시련은 있어도 낙오는 없다 실업자를 위한 브랜드 평가 10장 - 멀리 바라보자 최대 효과를 위한 새로운 브랜드 창출 하나의 브랜드를 넘어서 새 직장을 위한 새 브랜드, 그리고 나의 인생   5. 너 자신이 브랜드가 되라 목차CHAPTER ONE 퍼스널 브랜드의 중요성스스로를 브랜드로 만들라브랜드란 무엇인가브랜드의 기본 개념서로의 이미지감정적 요소의 힘아주 매력적인 사람인식과 감정의 힘, 그리고 그 지속력퍼스널 브랜드를 가져라CHAPTER TWO 퍼스널 브랜드의 특징강력한 퍼스널 브랜드는 어떤 윽징이 있는가강력한 퍼스널 브랜드에는 차별성이 있다강력한 퍼스널 브랜드에는 연관성이 있다가엵한 퍼스널 브랜드에는 일관성이 있다테리 폭스의 힘브랜드 사다리 오르기퍼스널 브랜드 구축을 위한 몇 가지 고려사항브랜드의 강력함과 도덕성은 별개의 문제나만의 브랜드를 추구하라CHAPTER THREE 퍼스널 브래늗의 속성나의 퍼스널 브랜드에 꼭 담겨져야 할 필수 속성퍼스널 브랜드 속성 모델몇 가지 전제 조건퍼스널 브랜드의 외관역량: 타인을 위한 당신의 역할표준: 역할을 수행하는 방식스타일: 타인과 상호 작용하는 방식브랜드 청사진 그리기두 가지 실례서로 다른 브랜드가 필요하다CHAPTER FOUR 퍼스널 브래드의 진실성진실성으로 퍼스널 브랜드는 완성된다가치 있는 가치관 진실성첫 번째 이정표: 목적, 나의 존재 이유는 무엇인가?두 번째 이정표: 비전, 나는 무엇을 창조하고 싶은가?세 번째 이정표: 가치관, 나는 무엇에 충실하고자 하는가?브랜드 가치 일람표CHAPTER FIVE 퍼스널 브랜드 관리 체계퍼스널 브랜드를 완전히 내 것으로 만들기퍼스널 브랜드 관리 체계감정적인 연결을 이끌어내라퍼스널 브랜드 속성 찾기브랜드의 정신기대수준을 명확히 파악하라깨진 유리창 신드롬브랜드 속성 활용하기나의 브랜드 플랫폼CHAPTER SIX 퍼스널 브랜드 약속자신과 세상에 '나의 브랜드'를 약속하라브랜드의 힘은 가치의 일치에서 온다브랜드 약속브랜드 약속을 지키기 위해서약속을 위한 브랜드 플랫폼브랜드 약속을 정확히 조준하라브랜드 약속의 적용직장에서의 브랜드 약속배우자에 대한 브랜드 약속부모로서의 브랜드 약속친구로서의 브랜드 약속이제 고급 브랜드 관리기법으로CHAPTER SEVEN 퍼스널 브랜드 전략퍼스널 브랜드가 나의 최대 자신이 된다브랜드 자산을 구축하라생명력 있는 브랜드상호 작용의 3차원 방정식평가의 중요성항상 주위를 살펴라일관성을 추구하라브랜드 평가브랜드 관리CHAPTER EIGHT 퍼스널 브랜드의 역학관계결정의 순간에 나의 브랜드를 기억하라서로의 가치를 이해하라퍼스널 브랜드의 역학관계한 상담사례고용주와 당신 사이의 브랜드 연관성을 찾아라로빈 워터스와 마크 무어성공할 것인가 아니면 생존에 만족할 것인가?CHAPTER NINE 영원한 브랜드를 위하여용기를 가지고 나만의 브랜드를 실현하라당신의 브랜드를 위한 10가지 제언이제부터는 당신에게 달렸다부록   6. Personal Branding 퍼스널 브랜딩 (내 몸값은 내가 디자인한다) 목차Part 1 퍼스널 브랜딩 이론편 Chapter 1 퍼스널 브랜드 정의 1인 주식회사와 퍼스널 브랜딩 퍼스널 브랜드의 정의 나 자신을 최고의 브랜드로 만들어라 누가 퍼스널 브랜드가 되어야 하나? 퍼스널 브랜딩의 8가지 법칙 왜 퍼스널 브랜딩을 해야 하는가? Chapter 2 퍼스널 브랜드 특징 퍼스널 브랜드의 고객이란? 퍼스널 브랜딩의 기본 정신 ‘고객 성공’에 대한 10가지 오해 왜 퍼스널 브랜드가 고객의 솔루션이 되어야 하는가? 퍼스널 브랜드가 제공하는 진정한 ‘솔루션’의 특징 퍼스널 브랜드로서 ‘고객 성공’을 위한 3가지 전략 Chapter 3 퍼스널 브랜드 스토리텔링 당신을 이야기가 있는 브랜드로 만든다 스토리텔링의 정의 퍼스널 브랜드의 핵심 전략, 스토리텔링 스토리는 당신의 재산이다 퍼스널 브랜드 지수(BQ) 측정 Chapter 4 퍼스널 브랜드 프로세스 퍼스널 브랜딩은 실제적인 매뉴얼이다 퍼스널 브랜딩을 실행한 사람들의 4가지 특징 자신의 색깔에 맞춰 적용하라 퍼스널 브랜딩 프로세스 용어 정리 리얼리티, 아이덴티티, 이미지 퍼스널 브랜드 프로세스 퍼스널 브랜딩은 장기적인 전략이다 Part 2 퍼스널 브랜딩 실천편 Chapter 5 퍼스널 브랜드 자산 당신은 어떤 자산을 가지고 있는가? 100cc컵으로 1,000cc의 물을 담는다 -무형 자산의 중요성 숨겨져 있는 무형 자산을 찾아라! 퍼스널 브랜드 자산의 분류 당신의 자산을 찾아라! 무형 자산 평가, 어렵지만 할 수 있다 Chapter 6 퍼스널 브랜드 지식 자산 지식과 지식 자산의 정의 지식 자산을 관리해야 하는 4가지 이유 성공적인 지식 자산 관리 7계명 숨겨진 지식 자산을 표현하라 - 스토리텔? Chapter 7 퍼스널 브랜드 감성 자산 감성 시대 감성 자산 지성+감성 소비 시대 도래 감성 자산과 퍼스널 브랜딩 감성 자산 발굴의 해법 - 스토리텔링 감성 자산 관리 4단계 당신의 감성 키워드를 찾아라! Chapter 8 퍼스널 브랜드 고객 자산 고객 자산의 정의 당신의 고객은 누구인가? 퍼스널 브랜드로 네트워크를 구축하라 - 고객 자산 관리 감성 바이러스를 고객에게 전파하라! 성공의 기반을 고객 자산으로 고객 생애 가치 측정으로 브랜드 가치를 높인다 Chapter 9 퍼스널 브랜드 포트폴리오 퍼스널 브랜드 포트폴리오가 왜 필요한가 퍼스널 브랜드 포트폴리오의 이익 퍼스널 브랜드 포트폴리오의 핵심 법칙 핵심 자산으로 살펴보는 당신의 퍼스널 브랜드는? 브랜드 평가를 통해 현재 가치 측정 Chapter 10 퍼스널 브랜드 아이덴티티 퍼스널 브랜드 아이덴티티로 이루는 꿈 퍼스널 브랜드 아이덴티티의 정의 브랜드 아이덴티티는 당신의 고객에게 하는 약속이다 고객과 하는 약속에는 무엇을 담아야 하는가? 차별화와 독특함?성공 조건 퍼스널 브랜딩의 중심점, 브랜드 아이덴티티 효과적인 브랜드 아이덴티티 구축 방법 스토리텔링으로 아이덴티티를 구체화한다 브랜드 아이덴티티 구축의 핵심 포인트 퍼스널 브랜드의 역할 모델 Chapter 11 퍼스널 브랜드 포지셔닝 포지셔닝은 고객의 마음속에 생존한다 불확실성의 시대에는 유일성을 확보한 1등만이 살아남는다 포지셔닝 = 유일성(USP) 포지셔닝의 전략적 프로세스 노무현의 퍼스널 브랜드 포지셔닝 그럼, 당신의 USP는? Chapter 12 퍼스널 브랜드 커뮤니케이션 퍼스널 브랜드 커뮤니케이션 전략 수립 퍼스널 브랜드 커뮤니케이션, 스토리텔링 퍼스널 브랜드의 가치를 높이는 스토리텔링 다양한 스토리텔링 전략 스토리텔링으로 브랜드 리더십을 키운다 당신의 팬클럽을 만들어라 - 스토리 공동체 스캔들, 당신은? 통합적인 퍼스널 브랜드 커뮤니케이션 스토리텔링 스토리의 진가, 제대로 알고 있는가? 스토리도 자산이다 석세스 스토리 만들기 5단계 Chapter 13 퍼스널 브랜드 매니지먼트 퍼스널 브랜드로 변화를 주도하라 위기관리로 변화의 방향을 잡아라 퍼스널 브랜드는 위기관리에 강하다 퍼스널 브랜드로 극복하는 위기 고객의 불만 스토리 퍼스널 브랜드가 위기를 극복해 내는 과정은 특별하다 맺음말   7. 내 이름을 경매에 붙여라 (개인 경쟁력 강화 실천 프로젝트 ) 목차1부 변화를 읽고 스스로에게 질문하기 1장. 세상의 변화를 읽어라 [변화읽기] 위기의 본질이 변하고 있다! 화이트칼라의 위기 [변화읽기] 가치의 기준이 변하고 있다 [변화읽기] 기업 환경이 변하고 있다 [변화읽기] 개인의 위상이 변하고 있다 2장. 자기 자신 진단법 - 나를 알아가는 5가지 단계 제1단계 : 세상에 똑같은 사람은 없다! 제2단계 : 나는 어떤 유형의 사람인가? - 자기인식 제3단계 : 나 외에 어떤 유형의 사람들이 있는가? - 타인이해 제4단계 : 서로 함께 살기 - 상호공존 제5단계 : 타인과 함께 발전하기 - 시너지 내기 2부 경기의 룰이 바뀌면 새 룰을 익혀야 한다 1장. 하루 경영이 평생을 좌우한다 - 시간+인생관리 [대비하기] 일주일을 기본으로 하루를 설계하기 [대비하기] '지금 당장 할 일'과 '진정 먼저 할 일' 구분하기 [대비하기] 상대방의 입장에서 시간을 관리하기 [대비하기] 나는 '아침형 인간'인가? '저녁형 인간'인가 [대비하기] 집중 근무 시간대를 찾아 설정하라 [대비하기] 더 일할 수 있는 시간대를 찾아라 [대비하기] 날을 갈면 더 잘 자를 수 있다! 휴식관리 [강화하기] 시간관리에서 인생관리로! [강화하기] 내 삶의 최고 경영자(CEO)가 되라! [강화하기] 가족과 직장을 아우르는 팀플레이를 익혀라 2장. 내 몸값은 내가 결정한다 - 경력관리 [대비하기] 숫자에 강해져라 [대비하기] 팔아라! 협상하라! 오직 세일즈뿐! [대비하기] 내 이름을 경매에 붙여라! [대비하기] ‘무엇을 배웠느냐’ 보다 ‘어떻게 배웠느냐’에 가치를 두라 [대비하기] 다양한 시나리오를 준비하라 [대비하기] 자신의 미래설계에 조직도 함께 생각하라 [대비하기] 삶의 일관성을 가져라 [강화하기] 다양한 교환가치를 가져라 [강화하기] 다양한 정보, 고급 정보의 채널을 확보하기[강화하기] 내 몸값, 내가 결정하기 3장. 결정적일 때 힘이 되는 파워인맥 만들기 - 인맥관리 [대비하기] 오직 사람, 사람이 전부다! [대비하기] 세상의 리더들과 친해져라 [대비하기] 시간과 돈을 투자하라 [대비하기] 길게 보고, 정기적으로 교류하라 [대비하기] 자신만의 커뮤니티를 만들어 주도하라 [대비하기] 먼저 연락하라, 연락책이 되어라 [강화하기] '결정적 순간'에 힘이 되게 하는 인맥을 만들기 [강화하기] 한 명을 위해 모든 것을 투자할 준비하기 [강화하기] 행운을 부르는 인맥을 만들기 [강화하기] 때로는 버릴 줄도 알아야 한다 4장. 부동산이 아닌 이름에 투자하라 - 퍼스널브랜드 [대비하기] 퍼스널 브랜드는 '홍보'가 아니라 '행동'이다 [대비하기] 자신만의 미래 명함을 만들어라 [대비하기] 오래! 자주! 다양하게! 긍정적으로! 브랜드를 형성하라 [대비하기] 주변 사람들을 통해 나의 모습을 비춰보기 [강화하기] 나를 대변하는 브랜드 자산, 키워드 만들기 [강화하기] 브랜드 확장까지 욕심내기 3부. 세상의 변화를 이기는 5대 원칙  [원칙1] 끊임없이 투자하라 [원칙2] 용기와 열정을 가져라 [원칙3] 공사의 구분에 연연하지 말라 [원칙4] 'So(그래서)'의 삶이 아닌 'Nevertheless(그럼에도 불구하고)'의 삶을 살아라 [원칙5] First Do It! 지금 당장 시작하라  심춘화제공

나의 브랜드를 평가해 보자 심춘화 현재 자신의 위치 브랜드 평가 테스트를 시작하기 전에 현재 자신의 위치가 어디인지(포지셔닝) 미리 살펴볼 기회를 가져봅시다. 아래에 나와있는 15개의 문항은 자신의 직업에 대해 스스로 어떻게 이해하고 있는지를 보여줄 겁니다. 질문에 솔직하면 솔직할수록 자신의 브랜드를 그만큼 더 빨리 만들어 낼 수 있다는 점을 기억합시다. 자신에게 가장 맞는다고 생각되는 부분에 동그라미로 표시해 보세요. 1. 자신의 직업에서 당신의 능력은 어떠한가? 1) 직장이나 내가 맡은 분야에서 매우 독특하며 남과 다른 능력을 가지고 있다. 1) 나와 직종이 같은 모든 사람들과 거의 비슷한 능력을 가지고 있다. 1) 솔직히 나의 직업에 요구되는 능력을 있지 못하다. 1. 당신의 분야에서 앞으로 어떤 일이 일어날 것인지 알기 위해 얼마나 자주 업계 소식지 혹은 업계 관련 잡지를 읽는가? 1) 일주일에 한 번 정도 1) 한 달에 한 번 정도 1) 때때로 1) 읽지 않는다 1. 능력 향상을 위해 혹은 새로운 능력을 기르기 위해 강좌를 받아본 마지막이 언제인가? 1) 6개월 미만 1) 6개월 혹은 그 이상 1) 강좌 수강을 하지 않는다 1. 당신은 알고 있는가? ● 당신의 윗사람(혹은 고객)이 가장 좋아하는 색은?        그렇다 / 아니다 ● 당신의 윗사람(혹은 고객의 단골 식당 혹은 좋아하는 음식은?    그렇다 / 아니다 ● 당신의 윗사람(혹은 고객)이 좋아하는 스포츠나 다른 활동은?    그렇다 / 아니다 1. 앞으로 3년 내에 당신이 가고 싶은 자리에 대해 직접 손으로 적은 계획서가 있는가? 그렇다 / 아니다 1. 내일 당장 회사에서 해고를 당한다면 다른 직업을 구할 수 있을 만큼 당신의 분야에 대해 잘 알고 있는가? 그렇다 / 아니다 1. 직장의 윗사람(혹은 고객)에게 당신의 직업에 꼭 필요한 능력과 기술이 무엇인지 물어본 마지막 날이 언제인가? 1) 6개월 미만 1) 6개월에서 1년 전 1) 물어보지 않는다 1. 당신의 성격은 업무를 성공적으로 수행하는 데 얼마나 중요한 요소인가? 1) 매우 중요하다. 나의 성격은 업무와 잘 맞는다. 1) 어느 정도는 중요하다. 그러나 다른 성격을 가지고도 업무를 수행할 수 있다. 1) 하나도 중요하지 않다. 나의 성격과 업무는 전혀 다르다. 1. 당신의 속해 있는 고용 시장에서 당신의 가치가 얼마인지 아는가? 그렇다 / 아니다 1. 당신이 가진 가장 가치있는 능력을 홍보하는데 TV 광고비로 백만 달러가 주어졌다면 어떤 능력을 홍보할 것인지 알고 있는가? 그렇다 / 아니다 1. 문항 10에 ‘그렇다’로 대답을 했다면 홍보하고 싶은 능력은 어떤 것인가? 1. 당신의 직업에 대해 어떻게 느끼는가? 1) 나는 나의 직업을 사랑한다. 나의 능력과 성격은 나의 직업과 완벽하게 일치한다. 1) 나의 직업은 순조롭다. 다만 내가 정말 능숙한 것과 내 직업이 요구하는 것이 정확하게 일치하지는 않는다. 1) 내가 정말 하고 싶은 일이 나타나기 전까지 나의 현재 직업은 시간을 때우는 수단이다. 1. 직장의 윗사람 혹은 고객이 피고용인인 당신에게 원하는 가장 중요한 능력이 무엇인지 아는가? 그렇다 / 아니다 1. 13번 문항에 ‘그렇다’로 대답을 했다면 직장의 윗사람 혹은 고객이 원하는 가장 중요한 능력은 무엇인가? 1. 당신이 속한 부서에서 가장 중요한 능력이 무엇인지 알고 있는가? 그렇다 / 아니다 점수 측정 [그렇다]를 대답했을 경우 2점, [아니다]는 0점이다. (점수를 합해서 오른쪽 공란에 기입한다) [a]는 2점, [b]는 2점, [c]와 [d]는 0점이다. (점수를 합해서 오른쪽 공란에 기입한다) 문항 11과 14번에 대답을 했다면 1점이다. (점수를 애서 오른쪽 공란에 기입한다) 보너스 점수 : 문항 11과 14의 대답이 동일하다면 보너스 점수로서 2점을 가산한다(점수를 합해서 오른쪽 공란에 기입한다). 전체 점수 : 전체 점수를 합해서 오른쪽 공란에 기입한다 [Brand Yourself] 중에서…

자기개발편(2)지식사회에 지식근로자가 되어라 심춘화 과거 어머니들은 자식들에게 “먹물 먹어야 한다”, “글 읽은 사람이 되어야 한다”, “지식분자가 되어야 한다” 등등 말씀을 해오셨다. 즉, 어머님들은 일찍 지식의 중요성을 깨달았음이다. 앞에서 급변하는 사회의 흐름과 아울러 “경영”에 대한 재인식이 필요함을 언급한 바 있다.그렇다면 “경영자”는 과연 지식인과 어느 정도의 관계와 거리를 갖고 있을까? 아마 여러분들은 아래의 글을 읽으면서 놀라움을 금치 못할 것이다. 제2차 세계대전직후, 경영자의 정의는 “부하직원들의 과업에 책임지는 사람”이었다. 다른 말로 경영자란 곧 “보스(Boss)”를 의미했고 경영자는 지위와 권력을 의미했다. 1950년대에 이르러, 경영자의 정의는 “다른 사람들의 성과에 책임지는 사람”으로 바뀌었다. 오늘날 경영자에 대한 올바른 정의는 다음과 같이 내려지고 있다. “지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람”이라고. 이제 당신은 경영자와 지식의 밀접한 관계에 대해 눈치 챘을 것이다. 오늘날 경영자에게 있어서 지식은 필수적 요소이다. 자본과 노동 등 기타 자원 역시 필요한 요소들이지만, 지식이 없으면 그것들은 아무소용이 없다. 왜냐면 지식이 없으면 그러한 자원들을 제대로 활용할 수 없으니까. 따라서 지식이 없으면 성과도 낼 수 없다. 지금 우리가 말하고 있는 지식은 “교양”과 다르다. 오늘날 지식은 행동하는데 효과적인 정보이며, 행동을 통해 스스로를 증명하며, 결과에 초점을 맞춘 정보이다. 그 결과는 “내면”이 아니라 “겉으로” 나타나며, 사회적으로, 경제적으로 나타나게 된다. 오늘날 이 새로운 사회는 전문화된 지식에 기초하여 건설되어야 한다. 지식사회에서는 전문 지식이 각 개인과 경제 전체에 있어 가장 기본적이 생산요소가 된다. 영리조직이든 비영리 조직이든 모든 조직의 목적과 기능은 공동 과업수행을 위한 전문 지식의 통합에 있다. 그렇다면 이 같은 지식사회에서 “지식인의 모습”이란 어떤 것일까? 지식근로자는 자신이 하는 일에 대해 그 누구보다도 잘 알아야 한다. 즉 그 분야의 전문가, 프로가 되어야 한다. 영업담당자는 신제품의 디자인에 관해 회사에서 해야 할 것이 무엇인가를 알아야 하며 그 제품의 목표시장이 무엇인지를 말해줄 수 있어야 한다. 얼마 전에, 10년 전 내가 담임을 맡았던 반의 한 학생으로부터 연락이 왔다. 선생님께 자문을 구하고 싶단다. 그래서 상담을 해주었다. 그의 사장은 얼마 전 하북성 모 지역으로부터 회사를 상해로 옮겨갔는데 상해의 물가가 훨씬 더 높음에도 상해에 가더라도 월급을 올려줄려니 꿈도 꾸지 말라 하더란다. 또 “나중에 내가 잘되면 다 알아봐줄테니 아무 말 말고 열심히 일이나 하거라”하는 식의 불확실한 말만 늘여놓고, 돈은 쥐뿔도 없으면서 쪼잔하게만 행동하면서도 늘 중국직원들 앞에서 한국인이라고 잘난 척을 한단다. 그래서 이 학생은 인간적으로 대해주지 않는다고 불만을 하소연 하며 이런 사장 밑에서 일하고 싶지 않다고 했다. 그가 가장 강조하는 것은 좀 인간적으로 대해줬으면 하는 것이었으나 나는 상담을 통해 그가 갖고 있는 진정 가장 큰 불만은 낮은 임금과 인간적 차별이라는 것을 알아챘다. 그래서 나는 다음과 같은 질문을 했다. “이 회사가 아닌 다른 회사에 옮길 경우, 이보다 더 나은 대우를 받을 자신이 있느냐?”(-대답: 없음.) 또 “네가 원하는 대우는 어떤 것이냐?”(대답:인간적으로 대해줬음 좋겠음). 그리고 마지막으로 “네가 사장의 입장이라면 어떻게 하겠느냐? 너는 쪼잔한 사장이 안 될 자신이 있냐?”(대답: 아~ 그런거 말고...)라고 물었다. 그러자 그는 질문을 회피하려는 경향을 보였다. 그래서 나는 “네가 원하는 대우를 받으려면 네가 먼저 사장이 원하는 직원이 되어라. 그다음 당당하게 대우에 대해 협상해라. 그래야 이긴다.” “노력하여 자신의 능력을 높여 회사가 선호하는 사람이 되거나, 아니면 현재의 낮은 대우에 불만만 할 수밖에 없는 것, 이것이 곧 사회에서 살아가는 법칙이다.” 이제 “어떻게 하는 것이 조직에 필요로 하는 사람이 되고 공헌하는 것인지” 그리고 “어떻게 하는 것이 지식으로 성과를 얻는 것인지”를 결정하는 것이 조직의 몫만이 아닌, 개인 즉 특히는 지식근로자의 몫임을 인식하지 않을 수 없다. 1980년대 미국기업들은 많은 희생을 치르면서 대대적인 구조조정을 했었다. 그때 수천명의 지식근로자들이 직업을 잃었다. 그들의 일하던 회사는 하루아침에 도산되고, 인수, 합병되고, 분할되었다. 하지만 직업을 잃었던 지식근로자들의 대부분이 수개월 내에 새로운 직업을 찾는데 성공하였다. 비록 그 과정에 고통도 겪었지만, 그들은 곧 자신들에게 소중한 지식이라는 “자본”이 있음을 알게 되었다. 즉 그들은 “지식”이라는 생산수단을 소유하고 있었던 것이다. 마찬가지로, 한국도 IMF시기에 수많은 사람들이 일자리를 잃었고, 중국 역시 개혁개방과 함께 헤아릴 수 없는 사람들이 몇십년간 뼈 묻도록 일해오던 직장을 아무 보상 없이 떠나야 했다. 고용자들에게는 이 이상 고통은 없을 것이다. 하지만 이런 고통에서 벗어나기 위한 유일한 방법은 자신을 지식근로자로 만드는 길이다. 필자는 2년 전, 고향 연변에 갔다가 허구한 날 대낮부터 공원, 길거리 옆에 새카맣게 모여앉아 마작 등 오락을 하는 사람들을 보고 놀라움을 금치 못했다. 더구나 그들의 나이가 대부분 40~50대라는 것에 더욱 안타깝기 그지없었다. 이와 관련하여 최근 안타깝게도 노인층으로 전락해가고 있는 이들에게  “40대 노인층 노후설계 다시 해야 ”라는 글을 써서 경종을 울린 이가 있는 가하면, 정인갑교수도 이들을 꼬집어 목소리를 내신 바 있다. 필자 역시 정부와 사회가 한마음 한뜻이 되어 하루빨리 연변의 경제발전을 일으켜 세워 기업활동을 적극 추진하고 기업을 활성화시킴으로써 보다 많은 일자리 창출을 실현하여 이들에게 다시금 아침에 아내가 해주는 따뜻한 밥술 뜨고 밝은 표정으로 일터로 출근했다, 보람찬 하루를 보내고 저녁에 뿌듯한 마음과 가벼운 발걸음으로 집으로 향할 수 있게 하기를 바라는 마음이 간절하다. 이들 가운데는 사실상 많은 이가 사회에서 유용한 기능근로자들이다. 이들을 지식근로자로 업그레이드시키기 위해서는 정부와 사회 각 단체들에서 반드시 높은 중시를 돌려야 할 것이며 이들에 대한 교육프로그램을 개설함으로써 재취업을 도와주어야 할 것이라고 본다. 한편 재취업을 하기 위한 의욕과 노력도 필요하다. 현실의 변화를 적극 받아들이고, 이 기회에 자신의 능력을 향상시키기 위해 노력해야 한다. 이제 당신들은 지식사회의 지식근로자로 재탄생함으로써 자신의 경쟁력을 높여한다.

자기개발편(1) 변화를 받아들여라    심춘화    《세계는 평평하다: 21세기 세계흐름에 대한 통찰》이라는 책을 쓴 토머스 프리드먼은 최근에 흥미로운 관찰을 했다. 그는 최근에 중국이 어떻게 변화했느냐는 질문에 이같이 대답했다고 한다.   “1950년대 살았던 미국인 부모는 자기 아이들에게 중국 어린이들은 굶고 있으니까 음식을 남기지 말고 다 먹으라고 했지만, 오늘날의 부모는 중국 어린이들이 나중에 네 직장을 빼앗을 지도 모르니까 숙제를 열심히 하라고 말한다.”   지금 우리는 전환의 시대에 처해 있다. 아직 누구도 감히 이 시대에 상징적인 명칭을 부여하지 않고 있지만 분명히 지금의 이 시대는 맑스-레닌이 비판했던 자본주의가 아니라 그 연속인 자본주의 이후 사회에 진입했고, 중국을 비롯한 사회주의 국가 역시 역사의 발전 속에 자체적 변화를 통하여 사회주의 이후 사회에 진입했다고 판단된다. 따라서 1990년 이후에 태어난 아이들은 그 누구도 자신의 조부모가 겪었던 시대를 상상할 수 없을 것이다.   그 변화에는 가속도가 붙고 있다. 일본은 제2차 세계대전 후 거의 철저히 파괴된 상태에서 20년(1950~1970년대까지) 만에 세계 제2의 경제 대국으로 되었고, 6.25전쟁이 끝난 후의 한국은 36년간 일본의 통치를 받아오면서 경제와 교육이 철저히 말살 당했고, 처참히 파괴된 상태였다. 그전까지 늘 후진국이었던 한국은 불과 25년 만에 아시아 4대 용 가운데 하나로, 고도로 발달된 국가로 탈바꿈했다. 과거에 한 지역에서 발명된 기술이 다른 나라에 전파되는데 수십년, 수백년의 시간이 걸렸지만 오늘날 거의 동시에 전파되고 있다. 지금 우리 살고 있는 이 시대는 한 지역, 한 나라, 한 부분을 초월한 속도와 범위의 변화를 겪는 시대이다.   사회의 변화에 따라 경영의 정의도 달라진다. 대부분의 사람들은 아직도 “경영”이라고 하면 “기업경영(Business management"를 떠올린다. 하지만 오늘 날 경영은 사실상 모든 조직에 적용된다. 기업은 물론, 비영리 기관과 비영리 조직 또는 정부기관에 더욱더 필요하게 되었다. 이 사실을 처음으로 인식한 것은 미국이었고 현재는 거의 모든 선진국에서 이를 받아들이고 있다.   내가 살고 있는 근처에 구청(區政府)이 있는데 날마다 음악소리가 주변에 흘러넘친다. 구청의 마당 한가운데는 올해 복돼지 해를 맞이하여 구내의 각 동을 상징하는 복 돼지 여덟 마리를 키우고 있다. 실로 혁신적인 일이라 하지 않을 수 없다.   피터 드러커는 앞으로 가장 혁신이 크게 일어날 곳은 다름 아닌 교육(학교)라고 했다. 왜냐면 지금 대학에서는 한창 물리학 지식을 가르치고 있지만, 사회조직은 오히려 유전 공학자를 필요로 하고 있으며, 은행이 대출 분야에서 가장 큰 이익을 올리고 있는 이 때, 오히려 은행원은 투자 상담자로서의 역할을 하지 않으면 안 되기 때문이다.   우리가 어릴 때에는 대학에 가기만 하면 좋은 직장을 구할 수 있는 것은 물론, 거의 평생 걱정이 없다고 생각할 정도였다. 하지만 요즘 중국이나, 한국을 보더라도 너나없이 대학생이고, 대학생이 넘쳐나니 취직하는 것이 하늘에 별 따기가 되어버렸다.   기업은 몇 십년동안 장인기술을 연마한 나이 많은 기술자를 내보내고, 컴퓨터 시물레이션을 할 줄 아는 25살 젊은 인력을 채용하고 있으며, 더 이상 신생아들이 많이 출산되고 있지 않은 시점에서 병원의 신생아 침대 수는 줄여야 할 것이고 따라서 산부인과 의사들 수도 줄여야 할 것이다.    변화는 이렇듯 사회와 조직을 파괴하고 교란시킨다.   그렇다면 당신은 이런 변화에 적응할 준비가 되어 있는가? 당신은 어떻게 이에 대처하고 적응해 나갈 것인가? 당신은 당신만의 브랜드를 만들어야 한다. 

 유능한 리더로 가는 길(4)유능한 리더로 되는 길 ― 종합편 심춘화 지난 주 목요일 날, 평소 친하게 지내는 컨설팅(경영자문)회사를 운영하는 분의 사무실에 갔는데, 문뜩 그 분이 이렇게 물었다. “팔로우-리더십(Follow-Leadership)”이란 무슨 뜻이냐고. 그런데 옆에 있던 나와 다른 친구의 대답이 이렇게 달랐다. 한사람은 리더를 주체로 보고, 다른 한사람은 팔러우들을 주체로 보았다. 도대체 무엇이 다르며, 어느 것이 더 중요한 것일까. 답하기 어려울 것이다. 역시나 사물을 보는 시각은 사람에 따라 다르다는 생각을 갖게 해준 순간이었다.   리더십도 마찬가지다. 사람에 따라 보는 시각, 내리는 정의가 다를 수 있다. 하지만 나는 이렇게 생각한다. 그 무엇이든 막론하고, 리더십의 기본정의는 “기업(조직)의 비전을 제시하고, 목표를 설정하여 기업(조직)구성원들이 그 목표를 실현하도록 이끄는 힘”이라고 생각한다.   그 힘을 강하게 하기 위해서 다양한 방법들을 사용하고 있다. 카리스마적 리더십이나 신뢰적 리더십이나 친화적 리더십 모두 그 중 하나의 스타일이라고 하겠다. 물론 각자의 특성이 다르기에 자기에게 가장 맞는 스타일을 추구하는 것이 가장 좋은 것이라고 생각한다. 카리스마하고는 전혀 거리가 먼 사람이 갑자기 카리스마적 리더십이 좋더라는 말에 그리 해보겠다고 한다면, 하루아침에 그의 스타일이 쉬이 바뀔까. 그러니 자신의 특성과 장점을 살리는 것이 가장 바람직한 것이라고 생각한다.   사람은 누구나 다 리더가 될 수 있다. 그래서 셀프리더십이라는 말도 있지 않은가! 스스로 자신을 관리하는 능력, 그것이 바로 셀프리더십이다. 우리는 살아가면서 매일매일 스스로 자신의 순간순간의 인생을 관리해나가고 있다. 또 자신의 가정을 이끌어가고 경영해가고 있으니, 가족리더십도 있겠다. 아이와 아내가 자신을 잘 따르게 하고, 자기 말이 서는 가장이라면 아마 가족리더십이 강한 아버지 또는 남편이라고 할 수 있지 않을까. 심지어 어릴 때 골목대장 역시 대단한 리더십의 소유자라고 볼 수 있지 않은가. 그러니 리더란 별거 아니다. 내가 리더고, 내가 소속해 있는 가정과 조직을 이끌어 가는 자가 바로 리더이다. 팔로우들을 잘 따르게 하는 리더라면 곧바로 훌륭한 리더이고 그의 스타일은 연구가치가 있을 것이다. 물론, 교육을 통해 보다 더욱 많은 훈련된 리더들을 양성할 수도 있다. 예를 들면 카네기 리더십 같은 교육을 말이다. 이 시점에서 나는 우리 사회가 사회인에 대한 교육의 필요성과 중요성을 호소하고 싶다.   왠지 우리 민족은 서로들 자신을 내세우기 좋아하는 민족인 것 같다. 그래서인가 잘 단합되지를 않는다고 한다. 그래도 리더는 사회에 필요한 주역이니만큼, 요즘 우리들의 처한 상황을 보면, 참으로 훌륭한 리더가 필요함을 느낀다. 그렇다고 누구나 다들 내가 하면 남들보다 더 잘 할 것이라고 깝죽대기만 한다면 오히려 혼란을 빚을 것이다. 리더는 검증된 사람이어야 하기 때문이다.   지난해, 한국카이스트에서 만났던, 현재 연변과기대에서 교수로 재직 중이신 한 교수님께서 이야기 도중 이런 말씀을 하신 적 있다. “지금 조선족은 리더들이 필요하다”고. 앞으로 조선족사회를 이끌어갈 리더, 또 한중사이에 훌륭한 교량역할을 해야 할 수 있는, 조선족의 역할을 최대한 강점으로 발휘시켜줄 리더가 필요하다고 하셨다.   지금 중국 국내를 보면 상해, 청도, 위해, 북경, 천진, 대련....어디가나 한국인이 있는 곳에 조선족이 있고, 조선족이 있는 곳에 한국인이 모여 있다. 이 얼마나 자연스러운 현상인가! 또 한국은 물론이고, 일본, 미국을 들여다보아도 그것은 마찬가지다. 미국 가서 조선족들이 영어 한마디 몰라도 된다. 왜냐면 먼저 들어가 정착한 한국인들의 가게에서 일하면 되니까. 이렇게 아무리 아웅다웅하는 것 같아도. 이들은 여전히 불가분의 관계, 윈-윈의 관계를 유지하고 있다.   앞으로 연변에서도, 할빈에도, 또 상해에도, 청도에서, 또 서울의 가리봉에도, 일본 도쿄에도, 미국의 뉴욕에도 우리 조선족과 한국인들이 서로 호혜호리, 윈-윈 하는 공존의 관계를 더욱 돈독히 만들어가기를 바라며, 그러한 그룹가운데 훌륭한 인격과 능력을 겸비한 리더들이 더욱 많이 나타나, 더 좋은 역할을 함으로써 우리 조선족사회를 보다 성공적으로 이끌어주기 바란다.

유능한 리더로 가는 길(3)카리스마적 리더십 심춘화훌륭한 리더는 부하의 특성을 고려하여 적합한 리더십 유형을 선택해야 한다. 이때 고려해야 할 부하의 특성으로는 권위주의, 통제의 위치, 능력의 수준, 성취동기 수준 등이 있다. 이외 고려해야 할 상황변수는 과업의 특성인데, 과업이 구조화되어 있지 않고 모호하면 할수록 카리스마적 리더십과 지시적 리더십이 적합할 것이며, 과업이 구조화되어 있고, 명확하면 할수록 친화적 리더십과 후원적 리더십이 더 적합하다. 과업에 비해 자신의 능력이 뛰어나다고 생각하는 직원은 지시적 리더십은 받아들이려 하지 않는다. 친화적 리더십에 대해서는 앞에서 이미 다루었다. 그렇다면 카리스카적 리더십은 어떤 것일까? 카리스마적 리더십이란, 자신의 능력과 판단에 고도의 확신을 갖고 있고, 명확한 비전과 목표를 갖고 있을 뿐만 아니라 그에 대한 강한 확신을 갖고 있다. 그들은 관습에 얽매이지 않고 조직이 매우 어려운 시기에 직면할 경우에도 조직구성원들(followers)의 신념, 지각, 가치관, 행동들을 변화시켜 놀라운 변화를 성공적으로 이끌어내는 힘이 있다. 이 유형의 리더십 스타일로 한국 현대그룹의 창립자인 정주영을 꼽을 수 있다. 그는 가난한 집에서 태어나 아무것도 없는 無의 상태, 끈기와 노력, 그리고 신용으로 현대그룹의 신화를 일궈낸 기적 같은 인물이었다. 아래, 그에 대해 조금 더 상세히 살펴보자. [정주영의 경영철학]사람들은 어려운 곤경에 처하게 되면 헤쳐 나갈 방법이 없다고 미리 단정하고 체념한다. 그러나 찾지 않으니까 길이 없지, 필사적인 노력으로 찾아 나서면 다 해결 방법이 나오게 되어 있다. 그는 불도저라는 별명을 갖고 있었다. 뭐든지 빠르고 신속하게 결정하고 일단 밀고 나가는 추진력이 있었다. [정주영식 손자병법]병사들은 극심한 위기상황에 처하면 오히려 두려워하지 않고, 갈 곳이 없으면 단결력이 굳어지며, 깊이 들어가면 투지가 생겨나고, 부득이하면 싸움에 임하게 된다.보너스 하나 ! 정주영 뛰어넘기 성공전략을 소개하면:집념이 강한 사람에게는 하늘도 감동한다!(1) 이루고자 하는 목표가 확실하면 집념은 저절로 생긴다.(2) 매일 아침마다 소리 내어 '그 목표는 반드시 이루어진다'고 다짐하라.(3) 말보다 행동으로 자신의 마음을 전달해 다른 사람을 감동 시켜라. 카리스마적 리더십은 긍정적인 효과를 가져 올 때도 있지만 너무 권위적이고 횡포로 변해서는 안 된다. 고대의 교육자 아리스토텔레스는 철없는 것으로부터 나오는 것이든, 친밀함에서 나오는 것이든 비난의 표현들을 포함하여 자신의 의견에 반대할 권리는 자유라고 했다. 하지만 그는 또 지배자에게는 때로 “적절한 사람에게, 적절한 방법으로, 적절한 시기에, 적절한 이유를 대면서 화를 내는 것”이 필요하다고 가르쳤다. 동의하지 않는 것과 비난은 충성심이 부족한 것과는 상관없는 것이며, 비난과 충성심이 부족한 것을 혼동하는 지도자는 연고나 연줄 또는 파벌이 만연한 환경을 만들기 쉽다. 많은 회사들과 정치조직에서 볼 수 있듯이 연고나, 연줄만큼 도덕적 구조를 빠르고 쉽게 좀먹는 것은 없다. 그 같은 조직 환경은 서로 다른 의견이 발생하는 것을 무척 싫어한다. 또한 그런 분위기속에서 감히 반대의견을 내는 사람도 거의 없을 것이다. 나폴레옹은 이렇게 말한 적이 있다. “조심해야 할 사람은 당신의 의견에 동의하지 않는 사람이 아니라, 당신에게 동의하지 않으면서도 당신이 그 사실을 알게 될까봐 겁내는 사람이다.”라고. 왜냐면 이런 사람이 당신을 가장 먼저 배신할 것이기 때문에. 당신이 만일 카리스마형 리더라면, 정주영처럼 불도저 같은 추진력으로 기적을 만들어낼 수 있을 것이라 믿는다. 동시에 너무 전횡에 빠지지 않도록 항상 스스로 유의해야 할 것이다. 이제 당신은 어떤 유형의 리더십스타일인지 한번 짚어볼 필요가 있지 않을까? 그리고 자신의 리더십 스타일이 어느만큼 당신의 조직에 적합하며, 당신의 리더십 스타일로 인하여 당신의 조직에 어떤 이점과 불리함을 가져다주는지 한번쯤 고민해 보는 시간을 가져보는 것은 어떨까요?

유능한 리더로 되는 길(2)친화적 리더십 심춘화리더는 조직을 이끄는 사람으로서 리더와 조직 구성원들 간의 의사전달은 매우 중요하다. 특히 그 의사전달이 알기 쉽게 전달되고 친화력이 있어야 한다. 아무리 뛰어난 리더라고 하더라도 친화력이 부족하고 커뮤니케이션에 문제가 있다면 그의 리더십은 효과적으로 발휘될 수 없다. 2차 세계대전 당시 활약했고 다수의 전쟁이론과 역사저서를 펴낸 영국의 육군 원수인 알라메인의 몽고메리 자작은 군 지도자가 갖추어야 할 리더십에서 가장 중요 것으로 "군사들에게 자신의 뜻을 전달해서 그들을 격려하는 능력"을 꼽았다. 나폴레옹은 군사들과 친화하는 놀라운 재주를 가지고 있었다. 군사들은 그에게 "꼬마"라는 별명을 붙여주기도 하였는데, 이 별명은 오지리군대와 대항하여 싸운 첫 원정에서 작은 체구를 가진 나폴레옹이 전사들과 함께 폭탄을 나르는 모습을 보고 마치 꼬마들이 커다란 총에 장전하는 모습처럼 보여 붙여진 것이라고 한다. 지도자에게 있어서 언어표현능력은 매우 중요하다. 레이건대통령은 그의 지지자들에게 명확하고, 기분 좋게, 또 겸손하면서도 강한 말투로 전달하는 감탄할 만한 능력을 가진 탁월한 연설가였다. 그의 말투는 매우 단순하고 쉬웠다. 모든 상황은 호기 또는 위기, 흑백으로 표현했다. 또 2차 세계대전 당시 영국의 수상이었던 윈스턴 처칠 역시 강한 리더십으로 영국 국민들을 고무시킨 뛰어난 지도자이다. 그는 영국국민들에게 승리에 대한 비전을 심어주었고 영국은 할 수 있다는 신념을 확신시켰다. 처칠에게 고무된 병사들은 너무나도 훌륭히 싸웠다. 처칠과 같은 호소력을 지닌 리더로, 우리는 중국의 모택동 리더십과 한국의 박정희 리더십을 떠올릴 수 있을 것이다. 모택동은 친화적인 리더십과 강력한 호소력으로 국민당과의 전쟁에서 약세로 강세를 이끌어 냈고, 박정희 대통령은 미국의 경제적지원이 갑자기 끊긴 막막한 상황에서 국민들에게 강한 호소력을 발휘해 경제건설을 성공적으로 이끌어냈다. "지도자는 일단 지도자의 자리에 오르면 자신의 역할이 무엇인지 정확하게 이해해야 한다. 자리 또 권력이나 권한 자체가 리더십을 부여해 주는 것이 아니기 때문이다. 리더십은 리더의 마음에서 생겨난다. 주어진 역할을 올바르게 행하고 그 자리에 합당한 사람이라는 인정을 받음으로써 권위가 생겨나고, 그 권위가 리더십에 힘을 실어주게 된다. 결국 리더의 권위와 리더십은 부하직원들로부터 비롯되는 것이다. 리더는 조직구성원들과 친화력으로 뭉쳐 화합하고 하나가 되어야 한다. 그렇게 똘똘 뭉쳐 움직여 줘야만 그 조직은 강한 파워(힘)을 발산할 수 있을 것이다. 당신의 친화력은 몇 점일까요? 당신의 직원들은 당신을 어느 정도 신뢰하고 따른다고 생각하십니까? 당신회사의 구심점은 과연 당신을 둘러싸고 있습니까? 또 힘의 원천은 무엇입니까? 당신은 당신의 속한 조직에서 태양 같은 존재가 되기를 바랍니다.

유능한 리더로 되는 길(1)신뢰하는 리더십심춘화대부분 사람들은 살아오면서 한 두번쯤 믿었던 사람에게 배신을 당해 본 적이 있을 것이다. 우리의 삶의 과정에서, 또 회사를 이끌어가는 경영자들 입장에서도, “누구를 믿을지” 항상 안고 가야 할 문제이기도 하다. 이는 결코 오늘에 와서 더욱 중요해진 문제는 아니다. 우리는 역사 시간에 이 이름을 들어본 적 있을 것이다. 20세의 나이로 마케도니아의 왕위에 올라 불리한 상황을 명석한 전략으로 페르시아, 그리스, 인도에까지 이르는 대제국을 건설했던 2500년 전의 인물-알렉산드로스. 그가 군대를 이끌고 터키의 이수스 근처에서 산을 넘어가던 때는 몹시 무더운 날이었다. 갑자기 앞에 강 하나가 나타났다. 알렉산드로스는 더위를 가시려고 강물에 뛰어들었다. 갑자기 체온이 떨어지며 경련을 일으키더니, 물 밖으로 끌려 나오자마자 고열과 오한으로 쓰러졌다. 모두들 그의 목숨이 위독하다고 판단했으나, 그와 어린 시절부터 친구였던 주치의 필리포스만은 분명히 회복할 수 있으리라고 확신하였다. 그는 약을 지어 알렉산드로스에게 가져왔다. 약을 받자, 알렉산드로스는 필리포스에게 쪽지 한 장을 건넸다. 그 쪽지에는 믿을 만한 소식통에 의하면 필리포스가 약에 독을 섞도록 적에게 매수되었다는 내용이 씌여져 있었다. 필리포스가 이 쪽지를 다 읽기도 전에 알렉산드로스는 그 약을 단숨에 들이켜 버렸다. 친구에 대한 믿음 때문이었다. 며칠 뒤 알렉산드로스는 완전히 회복되었다. 이 같은 신뢰하는 리더십 스타일은 주변인들의 더욱 강한 충성심을 불러일으켰고 1만 6천 킬로미터나 되는 길을 따라가면서 수천 명의 군사들이 알렉산드로스로부터 느낀 신뢰였다. 또 다른 예로, 1993년 4월 1일 거의 쓰러질 정도로 휘청거리는 IBM에 새로운 경영탑으로 들어온 루 거스너는 누구를 믿을 지 생각해 내기 위해 사용한 접근법으로 누구에게나 자신의 신뢰를 얻을 수 있을 기회를 주는 방법을 취했다. 우리가 사는 요즘 세상도 다를 바 없다. 특히 인정하고 싶진 않을 정도로 싫지만 인정할 수밖에 없는 우리들의 민족속성 중의 하나를 많은 이들은 “모래알 성격”이나, “냄비성격”에 비유하기도 한다. 우리들은 지금 바로 이러한 약점을 극복하고 신뢰를 키우고 신뢰하는 리더십을 발휘하여 우리들의 역량을 키워나가야 할 때라고 본다. 많은 개개인들이 여러 가지 경로를 통해 일정하게 부를 축적했거나 하고 있다. 그러나 그 부는 결코 큰 부가 아니다. 피땀으로 수년을 가족의 고통과 바꾸어 온 것이며, 그것마저도 아파트 한 채와 가게 하나 정도 차릴 수 있을 정도밖에 안 된다. 그러나 가게는 길거리에 넘쳐나고, 부동산시장의 과열로 가격만 상승할 뿐, 피땀으로 바꾸어 온 돈들이 허무하게 사라질 가능성만 극대화되고 있다. 가장 바람직한 방법은 모래알들을 한데 모아 단단한 시멘트를 만드는 방법이다. 모래알로 만든 뚝과 시멘트로 만든 뚝 중에서 어느 것이 더 든든할 지는 자명한 일이 아닌가!? 당신의 받을 신뢰는 당신이 남을 신뢰하는 정도에 따라 달라질 것이다. 페르난도 바르톨로메교수는 『하버드 비즈니스 리뷰』에 올린 글에서 경영에 관해 다음과 같이 쓰고 말하고 있다. “인간관계에서 신뢰를 구축하는 유일한 방법은 점차적으로 바람직한 경험들을 쌓아가는 과정을 거치는 것이다. 중요한 임무를 띤 직원들을 믿어주고, 공공연히 그들의 자리를 지켜주며, 그들의 아이디어를 지지하고, 그들의 업무를 솔직하고 공평하게 평가해주는 것 등이 바로 그것이다.” 신뢰는 리더십의 기초이다. 때문에 리더가 신뢰를 깨뜨렸을 경우 그에 따른 대가를 지불하게 된다. 당신의 회사는 어떤가? 직원들을 바르톨로메교수의 말처럼 신뢰하고 있는가? 당신은 이 같은 신뢰의 리더십을 어느 정도 발휘하고 있는가?

기업은 CEO의 고민을 먹고 산다심춘화기업은 CEO의 고민을 먹고 산다. 이는 안철수연구소의 전 CEO 안철수씨가 자신의 자서전에서 한 말이다. 이 말은 그 만큼 리더의 역할이 중요함을 알려주는 것이다. 리더는 관리자와 다르다. 리더에는 헌신적인 리더, 실제적인 리더, 비전적인 리더, 카리스마적 리더, 집단 중심적 리더, 양자론적 리더, 사후 영웅적인 리더, 신과학적인 리더 등 다양한 종류가 있다. 리더는 행정가가 아니라 혁신가로서 변화를 추구하며 미래지향적인 비전과 전략을 개발한다. 그들은 인간중심의 경영철학을 갖고 있으며, 인간의 능력을 극대화하기 위해 노력하며, 솔선수범한다. 또 리더십은 사랑을 요구하며 베풀어 이끄는 것이라고 한다. 요즘 전략이라는 말을 많이 듣게 된다. 무엇을 하든지 전략적으로 해야 한다고 한다. 하지만, 유능한 전략가로서의 강하고 영웅적인 CEO의 상은 이미 한물 지났다. 오늘날 리더들은 경영전략을 구상하는 것보다 조직을 위한 비전개발에 중점을 두어야 한다. 경영전략이 필요 없어서가 아니라 경영전략 하나만으로는 더 이상 충분하지 못하기 때문이다. 즉, 전략은 "무엇을 하라"는 것에 대해서만 대답을 주었지 "왜"라는 데 대해서는 해답을 주지 않는다. 리더의 의무와 책임에 있어서, 세 가지의 근본적 변화가 있어야 한다. 1. 전략가에서 비전 제시자로 되라. 2. 명령하는 사람에서 스토리텔러가 되라. 3. 시스템 구축가에서 변화 에이전트 혹은 봉사자로 변화하라. 당신은 관리자인가?  리더인가? 스스로 한번 판단해 보는 것이 어떨까?

영혼이 있는 기업이 되라심춘화한국 IT업계에서 모르는 이 없는 안철수연구소의 설립자이자 전 CEO 안철수씨는 가치관과 존재의 의미가 있는 "영혼이 있는 기업"을 추구 하였다. 영혼이 없는 기업은 그 회사 사람들에게 단지 개인의 목적을 달성하는 도구일 뿐이지만, 영혼이 있는 기업은 전 사원들이 스스로 주체의식을 가지고 기업의 영혼을 자기 것으로 내재화하여 공동의 발전을 이뤄나가며 그 가운데서 기업은 영속하는 우량기업으로 자라날 수 있다고 한다. 때문에 기업은 자기만의 추구하는 핵심가치와 비전이 있어야 한다. 기업도 일종의 생명을 가진 살아있는 유기체이기 때문에 자신의 가치관을 갖고 있어야 만이 조화롭게 생명을 이어갈 수 있다. 핵심가치란 일반적으로 조직의 미션(Mission)과 비전(Vision)달성을 위해 조직구성원이 공유해야 할 행동기준으로 정의되고 있으며 조직의 영속적 신념, 신조로 조직의 모든 의사결정에서 반드시 지켜야  할  원칙이자  조직의  성장 동력, 위기극복 및 기회창출의 원천으로 정의하기도 한다. 핵심가치는 실제로 모든 사람들이 수용 가능해야 하며 설득력 있고 구체적이어야 한다. 비전은 조직의 역사와 문화 및 가치와 일치해야 한다. 또한 비전은 단기 목표 또는 수량화 한 목표에만 한정되어서는 안 된다. 가령 몇 년까지 매출액을 얼마까지 달성하겠다는 것은 목표일뿐 비전이 아니다. 목표는 단기적인 추동력이 될 수는 있지만, 기업을 장기간 끌고 가는 동인은 되지 못한다. 예를 들면, 3M의 비전은 "풀리지 않는 문제들을 혁신적으로 해결하자"이고 HP(휴렛 팩커드)의 비전은 "인류의 발전과 안녕을 위해 기술적인 공헌을 하자", 나이키의 비전은 "경쟁과 승리, 경쟁자 제압의 감정을 맛보자", 소니의 비전은 "대중의 이익을 위해 기술의 발전과 적용의 기쁨을 맛보자", 월마트의 비전은 "서민들에게 부유층이 구매하는 물품을 구매할 수 있는 기회를 주자.", 디즈니의 비전은 "사람들을 행복하게 하자"이다. 당신의 회사는 어떤가? 혹시 목표만 있고, 비전은 없지 않는가? 직원모두가 공유하는 핵심가치는 존재하고 있는가?  새해의 첫째 주, CEO 당신은 전 직원들과 함께 회사의 비전과 핵심가치를 만들어 보는 것은 어떨까?

한국 충남대학교 경영학과  인사/조직 전공 석, 박사 졸업현 중국 연변대학교 과학기술학원 상경학부 국제무역전공 교수조선족글로벌네트워크(조글로) 사무국장한마디: 인생에 정답은 없다. 스스로 걸어야 하는 인생, 그러기에 내 인생에도 얼룩들이 보인다. 알아가고 닦아가면서 인생을 배우고 있다. 할 수 있을 때 힘다해 노력하고, 늙어서 후회가 적도록 살려고 한다. 내적으로, 외적으로 곱게 늙어가고 싶다*^^*