1. 들어가면서  연변에 다시 돌아온지 1년 됐다. 떠난지 꼭 10년만에 돌아왔다. 그동안 태어나서 자란 곳이지만 예전에는 이곳의 기업에 대해, 관리에 대해 생각해본적이 없었다. 하지만 지난 1년간은 많이 생각했다.그 1년간 생각한것에 대해 오늘 여러분과 나누고자 한다.   경영학을 7년 배우고, 현재 교수로 있으면서... 조글로에서 사무국장으로 일해 왔다. 1년이란 시간은 역시 조글로CEO클럽에서 여러분들과 함께 한 시간이기도 하다. 여러분들 중에 어떤 분들은 왜서 제가 여기와서 이렇게 하는지를 잘 이해하지 못하고 있을지도 모른다. 저는 지금까지 사명감으로 일해왔다. 사무국장으로 한 일이 별로 없지만 그동안 여러분과 함께 보고, 듣고, 생각하고 이해하는 시간이 되었다. 나에게는 소중한 시간이다. 이제부터 저는 사명감 + 책임감으로 일하겠다.   여러분들이 아마 저에게 가장 바라는 것이 있다면, 실제적으로 기업에 존재하는 어려운 문제들을 진단하고 해결해 주기를 바라는 마음이 다다소소 어느정도 있었던 것 같다.   문제를 진단하려고 하면, 솔직히 문제는 많다. 물론 그중에 상대적으로 잘 되는 기업은 스스로 문제해결을 잘 해나가고 있기도 하다. 문제를 말하라면, 제품의 품질에서 포장, 관리...곳곳에 드러나 있다. 문제를 말해줄수는 있다. 어떤분에게는 말해준지도 1년 넘는다. 하지만 개선이 안된다. 저는 단지 여러분들에게 알려주는 역할을 하는 것이지 실제적으로 문제를 해결해야 하는 것은 역시 여러분 본인들이 해야 할 일이다.   각 기업에 존재하는 문제는 다 다르다. 자기문제는 자기의 상황에 맞게 적합한 방법으로 풀어나가야 한다. 의사가 환자마다 똑같은 진단을 할 수가 있나? 있다면 그건 좋은 의사가 될수 없다. 지난해 2월에 금방 여기 왔을떄, 감기에 걸려 연변병원에 갔다. 나이 드신 의사가 있길래, 믿음이 있어보여 그리 가서 진찰받았더니, 증상에 대한 나의 설명은 듣지도 않고 쓱쓱 혼자 알아서 써내려 가더니 마지막엔 무슨 약을 처방해 줄까, 한다...참 한심하기 짝이없었다. 내가 그걸 알면 왜 당신을 찾아왔겠나. 그냥 혼자 약방가서 약 사먹구 말지.     2. 본문  1). 绩效管理是绩效导向的管理系统   서방국가는 자본주의 역사가 긴만큼 기업관리에 대해 고민해 온 시간이 우리보다 길다. 일찍 1850년대부터 그들은 과학적인 방법으로 관리하는 방법을 연구하기 시작하였다. 그중에 가장 유명한 것이 테일러의 "과학적 관리법"이라고 하는 것. 내용: 1) 과업관리: 明确分工，각 직무를 수행하는데 필요한 시간, 동작연구, 사용도구, 작업환경까지 표준화-가장 합리적인 직무수행방법을 설계. 2) 과학적 선발과 훈련: 직무가 요구하는 육체적 지능적 자격을 갖춘 조건에 부합되는 근로자를 선발, 동작연구에 의해 설계된 직무내용과 합리적인 직무수행방법을 기준으로 표준생산량에 도달하도록 훈련시킨다. 3) 성과에 의한 보상:근로자의 업무를 일정한 표준량을 설정하고 초과하는 부분에 대해서는 더 높은 임금률을 적용하는 차별성과급제를 실시. 이와 같은 성과급제를 통하여 근로자의 경제적인 동기를 유발시켜 생산성을 높이고자 하였다. 4) 기능적 감독제도: 일선감독자- 주어진 임무가 너무 많아 감독관리기능이 발휘되지 못함.  감독자는 근로자의 생산 감독만, 품질점검, 생산계획같은 업무는 전문 감독자를 둠. 감독업무 효율화   여러분들 생각하시기에 이 방법이 어떤가? 오래되고 낡은 방법인가? 여러분들은 현재 아직도 이 방법에서 벗어나지 못했다. 벗어나야 한다는 말이 아니다. 지금 여러분들이 고민하고 있는 관리방법이 이미 다른 사람들이 170년전에 생각해낸 방법이라는 것을 알려드리고 싶을 뿐이다. 테일러의 이 과학적 방법은 아직도 유효하다.   테일러의 관리기법에서 볼수 있듯이. 서양사람들은 표준에 강하다. 표준을 잘 지킨다. 우리는 어떤가, 일상생활에서나 기업관리에서 우리는 표준을 잘 지키지 못하고 있다. 스스로 표준을 잘 지킨다면 법이 물렁해도 괜찮다. 법을 잘 준수하는 발전한 나라일수록 법의 세분화가 되어 있는 반면 강력법에 대해서는 더 무른 경향이 있다. 현재 강력범죄에 대해 중국법이 엄한가, 미국법이 엄한가? 중국법이 엄하다. 왜서? 잘 지켜지지 않으니 엄하게 처리해서 杀一儆百，杀鸡给猴看。그러므로 중국기업은 관리제도가 엄격해야 한다. 엄격한 제도는 시스템의 기본이다. 지켜지지 않는 제도는 아무런 의미가 없다.   자, 여기서 여러분들이 생각하는 绩效管理와 실제 绩效管理가 어떻게 다른지 한번 정의부터 살펴보자.   所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。   绩效管理라는 것은 하나의 绩效导向으로 운영되는 기업경영방식이지 여러분들이 생각하는 성과급제도가 아니다. 성과급제도와 성과관리는 완전히 다르지 않는가. 성과관리 중의 한 부분이 성과급제도가 될수는 있다. 성과관리를 도입해서 직원의 성과에 따라 대우를 해준다...그러면 성과급제도를 실시하는 것이 된다. 하지만 성과관리라는 것은 하나의 성과导向의 관리시스템이다.   绩效管理를 하고 싶으면 반드시 시스템体系를 구축해야 한다. 그러니 여러분들이 이런 시스템이라는 생각은 하지 않고, 程序는 없는데 주식을 줄까, 뭐를 줄까...그러면 답답하죠...   그러니 성과급 제도를 도입하기 전에 먼제 해야될 일은 绩效导向의 관리시스템을 만드는 일이다.   중국에서 지금까지 관리는 행정기관에서부터 기업에 이르기까지 先有职能，后有管理。직능职能에 따라 설계되었다. 但，真要做好事情，应该从流程走。 海尔做的是流程。海尔做的从顾客需求开始做是流程. 여기서 流程은 시스템이다.   ① 고객이 원하는 것(제품) ← ② 어떤 방식으로 전달(판매) ← ③ 어떻게 만들것인가(생산 및 품질) ← ④ 누가 만들것인가(분공) ← ⑤ 무엇으로 만들것인가 (자원분배)    ⑤ ← ④ ← ③ ← ② ← ①   시스템 관리의 핵심요소 价值驱动이다.   价值-가치는 사람에 따라 가치관이 다르므로 인지하는 가치도 다르다. 금전적 장려는 단기적 효과-돈을 많이 준다고 다 좋아서 열심히 일하는 것이 아니고, 승급을 시켜준다고 다 열심히 일하는 것이 아니다.   시스템을 어떻게 구축할 것인가에 대해서는 다음 강의에....     2) 성과와 보상   중국을 비롯한 동방의 문화는 서양과 확연한 차이가 있다. 중국의 기업관리는 세가지를 중요시해야 한다. 面子，人情，权利。   그러므로 서방자본주의처럼 딱딱한 표준이나 기준에 의거한 관리에만 의거해서는 안된다. 조직인 만큼 기준과 제도가 있어야 하는 동시에 인간존중경영을 실시해야 한다. 직원들의 面子를 세워주고(존중해주라), 인정으로 대하라(가족처럼 아껴주라), 권리로써 말을 듣게 하라(위엄을 가지라).   결국, 기업은 직원을 아끼면서도, 권력과 제도로써 관리되어야 한다. CEO가 되었다는 것은 권력을 사용할 수 있는 특권을 지닌 것. 그런데 지금 CEO들은 대부분 권력을 가진데 부담스러워한다. 기업관리에서 손을 떼고 편하게 지내고 싶어한다. 기업이 어느정도 커지게 되면서 이런 생각을 하는 CEo들이 더 늘어나고 있다. 그렇게 하려면, 권력을 내놓아야 한다. 어떻게 내놓을까? 위임이다. 위임하는 것이 좋은가, 좋지 않는가? 위임은 선택이 아닌 필수.   관리자의 정의: 通过别人来完成工作。즉, 관리자가 조직을 관리하려면 위임을 반드시 해야 한다.   위임은 권력을 사용하는 방법의 하나이다. 직원이 10이하의 기업은 사장 한사람의 一体权力，一体管理来驱动이 가능하다. 그런데 10명이상되기 시작해서부터 30명, 50명, 100이상...혼자가 관리한다는 것은 불가능한 일. 큰 기업일수록 권력 위임은 불가피하다. 또 기업이 커질려면 관리자에게 위임은 필수적이다.   그런데 이때부터 중요한 것이 발생한다. 위임을 한다는 것은 다른 사람을 내처럼 밑고 맡기고 일을 시킨다는 의미이다. 그렇게 하려면 두가지가 분명히 필요하다. 하나는 体系，다른 하나는 监督。이때부터는 必须用体系来管理，根据体系来监督。이렇게 하려면 첫째, 体系-管理体系和监督体系를 반드시 만들어야 한다. 제가 여러분들에게 가장 말하고 싶은 것은 이부분이다. 要高绩效管理必须建立体系，没有体系根本就无法高绩效管理。   그런데 여러분들에게 제가 자주 듣는 얘기는 绩效管理를 해야겠는데, 돈을 얼마 주면 될까, 주식을 얼마주면 될까...라는 말이다. 참으로 걱정스러운 일이다. 그래서 칼럼도 썼다.   여러분들은 성과급제를 绩效管理로 잘못 알고 있다. 성과급제는 绩效管理 중의 한 부분이다. 자, 꼭 기억해 주시기 바란다. 绩效管理를 하고 싶으면 반드시 시스템体系를 구축해라. 그것이 뒷받침 되어야 绩效管理가 제대로 실행될수 있다.   중간관리직원에게 내가 없어도 내만큼 믿을만큼 일을 잘해달라고 부탁하면서 장금을 두둑히 주고, 주식까지 얼마 주겠다고 약속. 결과는 어떠한가? 여러분들 가운데 이렇게 실제로 해본 분들이 적잖게 있잖는가???(임금화 사장의 사례)   권한만 위임해 주고 시스템이 형성되지 않으면 괜히 위임한 관리자를 양만 가득 키워줘 결국 승냥이를 구해줬다가 잡아먹히울번한 동곽선생의 꼴 됨   직원들이 회사를 위해 일을 해주면 보상을 해준다. 보상에는 외재적 보상과 내재적 보상이 있다. 외재적 보상: 임금, 승진, 奖金，칭찬, 등; 내재적 보상, 직원이 스스로 느끼는 성취감, 도전감, 책임감 등   일반적으로 외재적 보상을 주게 되면 처음엔 사기가 올라가는 것 같다. 그러나 오래가지 못한다. 왜? 그것을 뒷받침해주는 시스템이 없기에 시스템관리가 안되기 때문이다.   여러분, 사람은 먹기위해 삽니까? 살기위해 먹습니까? 제 생각에는 살기위해 먹는다는 편이 나을 것 같아요. 그렇다고 할 때, 밥만 준다고 사람이 잘 사는건가요? 배불리 먹여만 주면 그 사람이 행복해할까요? 사람은 살아가면서 나름 삶의 가치를 추구합니다.   불만-조치-만족 이 아니라, 불만-조치-불만해소; 불만없음-조치-만족 외재적 보상을 많이 해준다고 해서 동기부여가 되어 직무만족이 높아지는 것은 아니다. 단지 불만족을 줄이수는 있다. 동기부여를 시켜 직무만족을 높이려면 내재적 보상을 해줘야 한다. 일에 대한 성취감을 심어주고, 일 자체를 좋아하게 하여 도전의식을 심어주면 일을 열심히 하게 되고 책임감도 생긴다.   호손실험-- 직원들이 단순히 경제적인 동기에 의해 행동하지 않는다는 것.   사회적인 동기에 의해 행동함. 성과급과 생산성과의 연관성이 뚜렷하게 나타나지 않음. 오히려 동료를 보호해주기 위해 생산량을 일부러 제한하거나 일 잘못하는 동료를 도와주었음.   자, 그러면 어떻게 직원들을 한마음으로 묶어 오로지 회사의 목표를 위해 한몸처럼 일하게 할수 있을까.   조직의 정의에서 찾아보자. 조직은 동일한 목적을 가진 사람들로 구성된 사회단위이다.   당신이 직원들에게 사명을 제시하고 직원들이 만일 그 사명을 가치로 받아들인다면 그들은 拼命去工作할 것이다. 만일 받아들지 못한다면 그 직원을 淘汰시켜야 한다.   뜻이 맞고 목표가 일치한 사람들로 모여진 조직이야 말로 원동력이 있고 존재의 가치가 있다.   중국기업이 세계적인 글로벌기업이 되려면 반드시 이루어야 할 사명이 있다. 그것이 바로 使命驱动이다.   기업은 많은 사람들이 하나가 되어 회사를 위해 움직는 조직. 반드시 통일된 价值가 있어야 한다. 그것이 기업의 사명이다.   使命사명을 최종가치로 생각하고 움직일때에야만이 장기적 효과가 있다.   여러분들 혁명시대를 생각해 보라, 누가 누구인지, 무슨 직무를 맡고 있는지, 서로 잘 모른다. 다 비밀이였다. 그러나 누군가 지시를 내리면 따랐다. 목숨을 걸면서까지 잘 따랐다. 왜서일까? 무엇이 어떤 강력한 힘이 그들을 이렇게 움직이게 했을까? 바로 사명이였다. 그들은 공동의 사명을 추구하고 있었지 않았나.   조글로회원인 여러분들은 일반 기업인들과 다르다고 생각한다. 여러분들은 단순히 돈벌기 위해 기업을 하는 분들이 아니며, 기업을 잘 운영해서 사회에 기여하고자 하는 보다 앞선 생각을 가지신 분들이다. 各行各业에서 나름 성공을 하고 있는 先锋企业의 사장들이다. 先锋企业의 우선 조건이 뭐냐, “在同行业中受到崇敬和认可”。要做先锋企业，要付出、要奉献。   여러분들은 자신들이 그렇게 생각할 뿐만 아니라 자신의 기업에 가서 직원들에게도 이런 사명감을 불어넣어줘야 할 필요가 있다.   왜냐면 기업의 강대해 지려면 반드시 두가지 조건을 구비해야 한다.   하나는 行业，다른 하나는 区域经济发展이다. 기업은 혼자서 아무리 열심히 해도 그 전반 산업이 발전하지 못하면 크게 발전할 수 없다.   연변의 경제를 보라. 연변에서 기업하기가 쉽나, 아니면 상해에서 기업하기가 좋은가? 뻔한 일이다.   그러므로 여러분들이 특히 기업을 경영하시는 분들은 정말 인식해야 할 것이 내 기업 혼자만이 아닌 전반 산업의 발전과 지역경제의 발전을 함께 생각해야 한다는 것. 여러분들이 "이 지역의 경제를 위해, 즉 연변경제의 번영을 위해 공헌하겠다는 태도로 기업을 설립하고 경영해나가야만이 기업이 진짜로 강대해 질수 있다. 그러므로 여러분들 기업에서는 이러한 사명을 세워야 한다.   이것이 곧 使命驱动이다. 기업들마다 요새는 다 사명이 있다. 그런데 그 사명을 벽에만 걸어놓고 실제로 실시하는 기업은 몇이나 될까싶다. 사장님 기업의 사명은 무엇인가요? 직원들도 다 잘 알고 있습니까? 이 사명이 조직의 구석구석에 침투되어 있는지...   과기대--CIM운동-정직한 대학 만들기 운동’ (Campain Integrity Movement) 연변대학보다 50점정도 높아야 들어오고, 취직도 100%된다. 왜? 무엇보다도 우리 학생들의 정직성을 인정해주기때문.   일류기업이 되려면 직원들에게 일류기업의 가치관을 심어주라.     3. 결론 요즘 감성경영이 대세. 서방국가의 경영기법의 역사를 보더라도 딱딱한 기계적이고 표준적인 관리에서 감성적인 인간미가 나는 관리로 발전하여 요즘 그것이 대세가 된 것이다.  감성이라면 사실 동방사람들이 더 뛰어나다고 할 수 있다. 동양사람들은 정에 약하고, 정에 통하기 때문이다. 따라서 동양의 문화는 价值驱动의 감성경영에 더 유리할 것이다. 21세기에 동양이 궐기하기 위해서는 반드시 서양의 표준화를 도입해야 한다고 본다.   그러므로 나는 이렇게 생각한다. 훌륭한 기업을 만들려면 서양의 표준화 관리와 동양의 감성관리가 결합되어야 가장 강력한 효과가 발생한다고 본다.   자, 다시한번 강조하지만 第一，지금 어떤분들이 생각하고 있는 绩效管理는 성과급제도지 성과관리가 아니다 第二，绩效管理是一种系统。系统이 없이 성과급제도만 실시해서는 안된다. 반성과급제도를 실시하여 위임을 주면서 동기부여를 시키고 직원의 책임감과 열정을 불러일으키려면 价值导向의 시스템이 뒷받침되어야 한다. * 이상의 내용은 지난 3월 19일 조글로 CEO비즈센터 모임에서 특강한 내용입니다. 못 참석하신 분들을 위해 칼럼으로 올렸습니다. 

▲ 도요다 아키오 도요타 사장  도요타 사태 분석 도요타 자동차 소개: 설립년도: 1937년 8월 28일(중국인의 시각으로 88이 두 번 들어가니 좋은 날짜다) 소재지: 일본 아이치현 도요타시(회사가 얼마나 대단했으면 그 도시의 이름마저 도요타로                                바꿨을까!) 종업원수: 71,116명 생산량: 일본국내-2,792,274대, 해외-3,579,017대 (도요타는 이미 대단한 글로벌기업이였                                 다. 일본기업이라지만 해외에서의 생산량이 훨씬 많다.) 생산공장: 일본국내 15개, 해외: 53개(미국 9,중국 10, 아시아 16, 유럽 8, 기타 10) 자회사 수: 585개 재무수익: (10억 엔, 일본기준)          기   간            매출     영업이익 경상이익  당기순이익 2009년 4월 ~ 2009년 12월  6,097    -286    -23        6 2008년 4월 ~ 2009년 3월   9,278    -188     183       57 2007년 4월 ~ 2008년 3월   12,079    1,109    1,581     1,138 2006년 4월 ~ 2007년 3월   11,572    1,151    1,555     1,060 (수익율의 급감! 모든 위기는 사실 갑자기 라는게 없다. 미리 신호를 보내준다. 결국 그것을 사람들이 알아채느냐가 문제다.)   이상의 기록에서 알수 있듯이 도요타는 실로 대단한 기업임을 실감할 수 있을 것이다. 전 세계에 생산공장만도 68개, 자회사수가 585개나 된다. 자회사의 종업원까지 합치면 도요타 자동차를 만들기 위해 일하는 사람들이 얼마나 많을지 상상조차 하기 어렵다.   이 어마어마한 자동차왕국이 현재 무너질 위기에 처해있다. 대단한 글로벌기업이였던만큼 그 사태의 여파는 전세계를 놀라게 하고, 자동차업계의 왕이였던만큼 도요타리콜사태는 한국자동차를 포함한 전세계 자동차업계가 떨게 만들고 있다.   사장 자리에 오른지 얼마 되지도 않은 젊은 사장이 불쌍하게도? 미국에서 청문회까지 나가고 눈물까지 흘릴 정도가 됐으니...가히 사태의 심각성을 알 수 있을 것이다.  그렇다면 왜 도요타에 이런 엄청난 위기가 닥쳐왔을까.     “創業難，守業更難” 이라는 말이 생각난다. 그 어떤 기업이든(사실 모든 조직) 특히 잘나갈 때 더 주의하고 위기에 대비해야 한다. 위기관리를 잘 하게 되면 큰 위기가 닥치기 전에 미리 방지할 수 있다. 사실 많은 사람들은 이번 위기가 도요타가 제어기의 품질문제가 포착되었을 때, 늑장대응과 불성실대응으로 인한 것이라고 하지만 사실 오래전부터 위기의 조짐은 있었다.  앞에서도 말했듯이 위기는 발생하기 전에 신호를 보낸다. 그러나 그 신호를 사람들이 어떻게 느끼고 받아들이느냐가 매우 중요하다. 그 신호를 무시하게 되면 필연코 보복을 당하게 된다. 이번 사태가 터진 후에도 많은 사람들은 몇 년전부터 사실 도요타의 위기는 여러 가지 신호가 있었음을 밝히고 있다. 심지어 3년전에 도요타자동차의 제어기 품질문제를 포착하지 못한 미국의 교통시스템까지 비난을 받고 있는 정도다. 하지만 가장 중요한 것은 내부로부터 이미 그런 기미가 있었다는 것이다.       첫째, 도요타는 고장이 없는 차-?(앗, 그런게 아니였다!)     도요타생산방식((Toyota Production System·약칭 TPS)은 그동안 많은 기업들의 모방의 표본이였고 교과서였다. 원가를 줄이고 생산효율의 극대화를 추구함으로써 가격경쟁력과 품질경쟁력 두마리 토끼를 다잡는다는 관리방법이다. 그건데 오늘날 그것이 문제의 기점이 되었다.    지나치게 방대한 생산라인, 지나친 원가절감을 위한 부품조달업체에 대한 가격 낮추기, 그로 인한 부품품질의 저하, 그리고 또 더 큰 원가절감을 위한 과도한 해외진출로 인한 품질관리의 어려움, 그 외에도 과도하게 생산효율을 추구한 나머지 도요타의 생산공정의 품질관리는 부실해졌다. 이러한 일련의 문제점들은 이번 사태가 아니더라도 품질문제는 언젠가 터질 문제들이였다는 것을 알수 있다.    둘째, 도요타는 세계 1위 자동차회사가 만드는 차(앗, 세계 1위 자리 지키기 쉽지 않았다!)     2006년부터 도요타는 GM을 따라잡기 위해 전력투구를 했다. 그 기세는 대단했다. 불과 2년만에 과연 GM을 따라잡고 세계 1위 자동차기업이 되었다. 그 기세를 몰아, 도요타는 성장에 더욱 박차를 가하게 된다. 1위에 등극하게 되니 세계 모든 기업들의 쫓는 대상이 되었다. 쫓기지 않기 위해서는 더욱 사력을 다해야 했다. 원가절감은 더 필요했고, 판매를 늘이기 위해 해외시장개척을　확대해야 했다. 당연히 품질관리는 뒤전으로 하게 되고......결국, 품질로 승부했던 도요타는 기본을 망각한 꼴이 되었다.   셋째, 도요타의 성공은 우월한 조직문화의 덕(앗, 어제의 "덕분"，오늘은 "탓"!)     80년대 일본이 세계 2위 경제 대국으로 부상하며 성공대로를 달릴 때, 위기를 느낀 미국은 서둘러 가방을 싸들고 일본으로 건너와 일본의 성공요인을 찾아 나섰다. 결국 일본에서　미국이 찾아낸 것은　특별한　것은　자기들과　다른　일본의 조직문화였다. 일본의 집단주의 정신, 일본식 유교문화는　미국과　전연　다른　문화였던　것이다．그 때 미국은 이런 우월한? 문화를 가진 일본이 얼마나 부러웠을지　모른다. 그러나 현재 전례없는 위기를 겪고 있는 도요타에 미국은 거꾸로 위기를 발생시킨 요인이 도요타의 이런 조직문화 탓이라고 꼬집고 있다.    결국 조직문화는 이처럼 기업을 살릴 수도, 사형대에 올려놓을 수도 있다. 하지만 조직문화는 바뀔 수 있다. 중요한 것은 기업의 전략과 환경의 변화에 따라 문화도 바뀌어야 한다는 것이다. 도요타의 기업문화는 일본에서의 활동이 주를 이루던 당시에는 적합한 것이였다. 하지만 대량의 해외진출을 감행한 오늘날과 같은 상황에서　일본에서　그　많은　세계　곳곳에　위치한　지사들을　일일이　집에　앉아　리모컨으로　조종하듯이　하는　집중경영과　현지에 극력 일본　직원들을 파견하고 자체직원　위주의 경영문화, 상명하복(上命下服）식의 문화는 적합하지 않았다. 도요타는　글로벌기업이　되었지만　일본식 경영문화만을　고집한　도요타는　현지경영에 어려움을 초래하였고, 아무리 개선을 중시하더라도 문제를 제때에 반영하지 못하는 결과를 낳았다. 결국 조직 내부의 커뮤티케이션의 문제를 야기시켰던 것이다.　따라서　현지　직원들과마찰과　불만，현지정부　또는　언론과의　충돌도　발생하였다．     넷째, 도마　우에 오른 가족경영       도요타차는 1937년 도요다 기이치로(豊田喜一郞)가 창업한 뒤 1950년까지 창업자 일가가 경영을 이끌었지만 1950년부터 1967년까지는 외부 전문경영인에 의해 운영된 바 있다. 이후 1967년 기이치로의 동생 도요다 에이지(豊田英二)가, 1982년 기이치로의 장남 도요다 쇼이치로(豊田章一郞)가, 이어 1992년 쇼이치로의 동생 도요다 다츠로(豊田達郞)가 각각 사령탑을 맡았다. 그러다가 1995년 취임한 오쿠다 전 회장을 비롯해 1999년 최고경영자가 된 조 후지오(張富士夫), 그리고 와타나베 가쓰아키(渡邊捷昭) 현 사장에 이르기까지 도요타차는 다시 전문경영인 체제로 운영돼 왔다. 그러다 도요타 기이치로 창업주의 4대손(증손자)인 도요타 아키오사장의 취임은 14년만에　창업자 가족 출신이 다시 사령탑을 맡은 것으로 ‘대정봉환(大政奉還)’이라고 표현되기도　하였다. 하지만 2009년 6월 심각한 위기속에서 취임하였고, 더구나, 취임한지 불과 몇 개월이 안된 상태에서 이런 사태를 맞았다. 과연 아키오사장이 가족경영의 힘으로 그동안 전문경영인의 경영하에서 확장에만 급급하던 성과주의 경영방식에서 탈피하여 잃어버렸던 도요타의 기본정신을 살려내어 이 이번 사태를 잘 이겨낼 지 그 귀추가 주목된다.     세상에는 영원한 승자도 영원한 패자도 없다. 물론, 영원히 존재하는 기업도 없다. 그동안 도요타가 이뤄낸 성공신화는 이제　역사가　되었다．어제 미국 청문회에서 도요타는 눈물을 흘리며 사죄를 했다.      "회사가 성장해 온 속도가 너무 빨라 두렵다",  "회사의 첫번째 우선 순위가 고객의 안전, 두 번째는 품질, 세 번째가 외형이지만 우리는 인력과 조직을 발전시킬 수 있는 속도를 넘어 성장을 추구하는 바람에 혼란이 빚어졌다", 또 "모든 도요타 차량에 제 이름이 부착돼 있는 만큼 소비자 신뢰를 회복하기 위해 쉼없이, 절실하게 노력하겠다"고 거듭 약속했다.      대량리콜을 했지만 오늘도 세계의 거리 곳곳에서 도요타 자동차가 달리고 있을 것이다. 도요타는 더 이상 일본만의 기업이 아니다. 이번　사태의　발단　역시　미국에서 시작된　것이다．도요타는 이제　전세계의 기업이라고 할 수 있다. 도요타의 사건은 도요타 한 기업만의 일이 아닐 수 있다. 도요타가 그동안의 기적을 일궈냈던 바와 같이 위기도 기적적으로 이겨내어 전세계 기업들의 위기탈출의 교본이 되길 바란다.   

"희망이 있으면 행복하다"고 하는데과연 그럴까. 1년전 부푼 희망을 안고 한국 갔던 외삼촌이 또 한국 가야겠단다.  불과 2개월전에 한국에서 너무 힘들고  지치고 스트레스 많이 받아  거의 제 몸도  옳이 가누지 못하고   정신마저 나갔다 겨우 돌아왔는데  그런데, 또 간단다. 가야겠단다.  왜 꼭 그래야만 하죠?     5년비자 어렵사리 받아놓은거  가서 연장하지 않으면   너무 아깝단다.    지금이야 일 못하니   그냥 연장만 하고 돌아오자,  아니, 간김에 힘들어도  한두달이라도 일하고 오자...  생각두 오락가락이다...  그눔의 돈, 그눔의 희망  질려질려서...기억조차 하기 싫을 정도인데  가기를 그토록 겁내면서도  또 갈려고 하는    이제 가면 다음엔 어떤 모습으로 돌아올지  생각만 해도 답답하고 가슴이 미어진다.     희망이란 때론 올가미같이   무서운것 같다.          

___________________________________________________________며칠전에 한 기업체 사장과 만나 이야기 하던 도중에 성과관리(绩效管理）와 성과급제(绩效工资制）를 혼돈하는 것을 보고 이와 관련된 글을 써야겠다는 생각을 하게 되었다. 그러나 무엇보다 사장의 고민은 어떻게 하면 돈을 더 주어서라도(绩效工资）직원들의 성과를 올릴수 있을까 하는 것이였다. 사장은 이미 시험적으로 성과급제를 시도해보고 있었으나 아직 체계적으로 도입하지는 못하고 있었고, 아울러 큰 효과를 보지 못하고 있는 상황이였다. 그러나 성과급제에 대한 기대와 믿음은 컸다. 특히 대화중에 성과급제의 단점에 대해 이야기 하자, 매우 동감하면서, 사실상 두명의 중요한 관리직에 있는 직원이 파격적인 성과급을 제안하였으나, 결과적으로는 원하는 대로 동기부여가 되지 못해, 아예 움직여주지 않고 있다고 말했다. 이러한 고민은 이 사장 한사람의 고민이 아닐 것이라 생각하며 비슷한 고민을 하고 계신 경영자들에게 도움을 주고자 이를 계기로 아래의 글을 올린다.(작성자)___________________________________________________________최근 많은 기업들이 성과급제를 도입하고 있다. 한국의 경우 현재 대략 70~80% 이상의 기업에서 성과급제를 도입하여 운영 중이다. 기업들이 성과급제 또는 연봉제를 도입하는 근본 목적은 회사의 성과를 올려 지속 성장을 가능하게 하자는 것이다. 그러나 성과급을 도입하였지만 기존의 연공에 기초한 보상보다 회사 성과가 더 좋아졌다는 명확한 증거도 없는 상황이다. 회사 경영자(CEO)뿐만 아니라 인사담당자에게 역시 성과급제 도입의 실질적 효과는 정말 궁금하고 답답한 부분이다. 성과급제를 운영하여 보상을 더 많이 하는데, 직원들은 정말로 돈에 의해 동기부여가 되고 일을 열심히 하여 성과를 더 내려고 노력하고 있을까? 그리고 성과급제 실시 후 정말 종전보다 생산성이나 수익성이 좋아졌을까? 이번 칼럼에서는 이와 같은 주제에 대해 살펴보기로 하자. 1. 우선, 사람은 어떻게 동기부여 되는 것일까? 조직행동론에서 자주 다루어지는 동기부여 이론 중 보상과 관계가 있는 대표적인 이론은 기대이론(Expectancy Theory)이다. 기업에서 성과급제를 도입하면, 개인들은 다음과 같은 선택을 해야 하는 상황에 놓이게 된다. 더욱 더 열심히 일할 것인가 아니면 종전처럼 일할 것인가 그도 아니면 종전보다 더 적게 일을 할 것인가에 대해서 선택을 한다. 그리고, 얼마나 동기 부여되어서 선택한 행동을 계속할 것인가를 결정하게 된다. 기대이론에서 동기 부여 정도 즉 모티베이션은 기대감(努力-绩效关系), 수단(绩效-奖励), 유의성(奖励-个人目标关系)의 3요소에 의해 영향을 받는다. 즉, 동기부여 = f( 기대감×수단성×유의성 ) 기대감 : 열심히 일하면 높은 성과를 올릴 것이라고 생각하는 정도 수단성 : 직무수행의 결과로서 보상이 주어질 것이라고 믿는 정도 유의성 : 직무 결과에 대해 개인이 느끼는 가치 ‘기대감’은 어떤 활동이 특정 결과를 가져오리라고 믿는 확률로서 직원이 정말로 열심히 하면 어느 정도의 성과를 달성할 수 있고 성과에 대해 공정한 평가를 받을 수 있을 것이라고 예상되어야 한다. ‘수단성’은 내가 노력하여 어느 정도의 성과를 달성하면 그에 따른 바람직한 보상이 주어지리라고 믿는 정도로서 업적에 따라 그에 상응하는 즉 공헌한 정도에 비례하는 보상이 주어지도록 제도화되어야 한다. ‘유의성’은 특정 보상에 대해 갖는 사람의 선호도로서 직원이 금전 보상, 승진, 중요한 교육 기회, 직무 배치, 유급 휴가 등의 보상 중에서 가장 가치있다고 생각하는 것이 제공되어야 한다. 개인은 자신이 바라는 목표에 도달할 수 있다고 믿을 때 비로소 성과지향적 행동에 옮기게 되며, 유의성이나 기대에 충분히 만족하지 않을 때는 동기유발은 일어나지 않게 된다. 또한 일을 열심히 해서 돌아오는 보상 크기와 보상이 확실히 된다는 믿음이 있을 때 행동을 하게 된다. 즉, 일을 열심히 한다면 기대치를 넘어서는 유의미한 보상이 이루어진다는 신뢰성이 존재하여야 한다. 이런 관점에서 우리 기업이 채택하고 있는 보상체계를 점검해 볼 필요가 있다. 잠깐, 여기서 다시 짚고 넘어가야 할 중요한 것이 있다. 우선, 직원은 자신이 최대한 노력했을 때, 그것이 성과평가에 제대로 반영될 수 있을까하는 것에 대해 매우 중요하게 생각할 것이다. 만일 열심히 일을 해도 제대로 평가받지 못하게 될 것이라고 생각하는 경우, 아래와 같은 가능성이 있을 수 있다. 하나는 그 직원 자신의 기술수준이나 능력이 그정도에 도달하지 못한다고 생각할 때, 다른 하나는 조직의 업적평가시스템의 설계 상에 문제가 있을 수 있다. 예를 들면, 실제 성과 측정보다는 충성도, 창의성 등과같은 비성과요인의 비중이 더 클 경우이다. 또 다른 하나는 상사 또는 동료와의 관계에서 상사가 자신을 좋아하지 않는다고 생각하는데, 또 업적평가에서 상사와 동료의 평가가 중요한 영향을 미칠 경우이다. 이상과 같은 경우, 직원은 아무리 열심히 노력해도 제대로 높은 평가를 받지 못할것이라고 생각하고 말것임으로 아예 열심히 행동을 취하려고 하지 조차 않을 것이다. 다음은, 만일 좋은 업적평가를 받았다고 하더라도, 회사로부터 제대로 장려를 받을 것인가 하는것이다. 대부분의 직원들은 绩效-奖励지간의 관계가 왕왕 불명확하다고 생각한다. 그 원인은 회사가 장려를 하는 데는 성과뿐만 아니라 여러 가지 요인이 작용한다고 보고 있기 때문이다. 예를 들면, 경력이라든가 학력, 협력정도 또는 상사와의 관계 등 요인이다. 이러한 요인들이 불명확할 경우, 아무리 열심히 일하여 성과를 냈다 하더라도 제대로 보상받을 가능성이 적다고 생각하기 일쑤인 것이다. 이는 동기유발을 저애하는 요인이되는 것이다. 세 번째는 적절한 평가를 받고 또 회사로부터 그에 해당하는 장려를 받는다고 하더라도 그러한 것이 나에게 얼마나 중요하고 가치가 있는 것인가 하는 것이다. 그것이 중요하다고 느낄 때 사람은 동기부여가 되는 것이다. 2. 그렇다면 금전적 보상은 어느 정도 사람을 동기부여 시킬까? 이 부문에서는 경제학에서 연구된 한계효용체감의 법칙을 들어 살펴보자. 한계효용이란 소비자가 재화나 용역을 추가적으로 1단위 구매함으로써 얻는 추가적인 만족이나 편익을 나타내는 경제학적 개념이다. 쉽게 설명하면 무더운 여름 날 어린 아이가 아이스크림을 먹을 때 처음에 먹는 아이스크림보다 갈증이 해소되고 이미 아이스크림을 먹은 상태에서 제 2, 제 3의 아이스크림을 먹으면 그 효용이 점차 줄어들게 된다. 이는 금전적 보상에서도 마찬가지이다. 일을 열심히 하여 금전적 보상을 많이 받게 되면 처음에는 효용이 크게 증가하지만 일정 수준을 넘어서면 돈의 한계효용이 체감하게 된다. 금전 보상이 많아짐에 따라 총효용이 증가하더라도 점점 증가하는 크기가 점점 줄어들게 된다. 금전 보상을 많이 받는 직원이 상대적으로 보상이 작은 조직에 근무하는 직원보다 효용을 크게 느끼고 그만큼 일을 열심히 할까? 결론부터 말하자면, 그렇지 않다. 급여수준이 업계 평균에도 못 미치는 낮은 수준에 머물던 기업이 보상 수준을 올려주면 일정기간 동안 직원들은 기뻐하고 일을 열심히 하려 한다. 그러나 그 후에는 더 많은 돈을 올려주어도 예전만큼 기뻐하거나 더 일을 열심히 하려고 하지 않는다. 금전적 보상이 동기부여에 미치는 영향에 대해서 이해하기 위해서는 또, 다른 이론인 허즈버그(Frederick Herzberg)의 2요인 이론(Two Factor Theory)에 대해 살펴봐야 한다. 허즈버그는 인간의 욕구를 동기요인(动机因素)과 보건요인(保健因素)으로 구분하고, 각 요인의 기능을 구별하였다.위생요인 즉 Hygiene Factors(불만족 요인)은 기본적으로 고통을 피하려는 욕구라고 할 수 있다. 조직에서 인간으로서 기본적 욕구가 충족되지 않으면 불만족을 초래하는 요인이 있다. 따라서 조직은 <불만족 증가 →조치 →불만족 해소>의 Process따라 조치를 취하는 데 위생요인은 많이 충족된다고 해서 더 동기부여가 되는 것이 아니다. 위생요인에는 회사 정책과 방침, 감독(지시와 지도), 급여, 인간관계, 작업 조건, 직위, 직장 안정성 등이 해당된다. 직무와 관련된 위의 위생요인들은 아무리 호의적이라도 불만족은 줄이지만 만족도를 높이지는 못한다는 것이다. 동기요인 즉 Motivators(만족요인)은 <만족 없음 →조치 →만족 증가>의 Process에 따르는데 동기요인은 충족되지 않더라도 불만이 생기지는 않고 단지 만족이 없는 상태에 머무른다. 동기요인은 많이 충족될수록 동기부여 정도 높아진다. 동기부여요인으로는 성취감, 인정, 일 그 자체, 책임감, 성장, 직무의 도전성 등이 있다. 직무수행을 통하여 위의 동기요인들을 많이 얻을수록 만족도가 높아지며 그럴 때 성과가 높아진다는 것이다. 허즈버그는 일반적으로 불만족이 있는 사람에게 어떤 조치를 취하여 그를 만족하도록 하는 연결고리가 성립되지 않는다고 주장하였다. 즉 불만족 →조치 →만족의 과정이 아니고, 실제로는 불만족이 일어나는 요인은 방치하면 더욱 불만족이 증가 하고 조치를 취하면 불만족이 없어지는 상황(불만족증가→조치 →불만족해소)으로 바뀌어 가고, 어떤 요인은 부족하면 만족이 없지만 충족시켜주면 만족하게 되어 동기 부여되고 성과가 올라가게 된다(만족 없음 →조치 →만족 증가)는 것이다. 이 이론에 따르면 위생요인은 개인의 동기를 유발하는데 도움을 주지 못하는 반면, 직무와 관련된 동기요인만이 동기유발과 직무만족을 이끌어낼 수 있다. 이것은 동기부여하고자 하는 조직(경영자)이 어떤 요인에 관심을 가져야 하는지 시사점을 던져준다. 앞서 설명한 이론 외에도 성과급을 설계 운영시 고려할 이론이 많다. 이 이론들은 직원이 어떻게 동기 부여되고 그 효과가 성과에 직결될 것인지를 고려하여 성과급을 설계할 때 중요한 가이드가 된다. 사람은 그야말로 밥(빵)만으로는 살수는 없는 것이다. 3. 성과가 올라가게 하려면 보상을 어떻게 하여야 할까? 성과급제를 도입하여 성과가 제고되기를 바란다면 기대이론에 입각하여 성과급제가 제대로 작동할 수 있도록 설계되어 운용되고 있는지 다시 한번 검토해볼 필요가 있다. 우선, 노력을 열심히 하면 조직이 원하는 업적을 성취할 수 있고, 그 성과에 따라 공정한 평가를 받을 수 있으리라는 기대감을 갖게 하여야 한다. 즉 개인의 목표 항목과 개인의 일상적인 업무 활동의 관계가 명확하여야 하고, 조직 공헌도에 따른 공정한 평가가 이루어지도록 성과관리제도가 설계되어야 한다. 또한 업적 수준에 따라 보상수준이 의미 있게 차등적, 차별적 크기로 제공되도록 설계되고 운영되어야 하며, 이 부문이 확실하게 제도화되어 직원이 신뢰할 수 있어야 한다. 중요한 것은 금전적 보상은 일정 수준 이상의 동기부여를 가져오기 어렵다는 것이다. 오히려 직원들은 다른 사람과의 보상을 비교하여 성과에 따른 보상 차별화에 불만을 가지고 동기 부여되지 않고 오히려 사기가 저하될 수도 있다(‘남의 떡이 더 커 보인다’는 ‘공정성이론(Equity Theory)’) 그렇다면 성과를 올리게 하기 위해 성과급을 어떻게 운영하여야 하는가에 대해서는 아래의 사항을 체크해보자. 1) 우리회사의 보상제도는 기대이론에 비추어 적절하게 설계되었을 까? 2) 우리회사의 총보상제도는 허즈버그의 2요인을 적절하게 잘 반영하고 있는가? 3) 직원의 동기부여요인을 조사하여 보상설계에 반영하고 있는가? 4) 성과를 올리는 요소 중에 성과급제 외의 요소는 무엇이 있고 다른 요인을 어떻게 개선하고 있는가? 5) 성과급제 실시에 따른 직원의 태도 변화를 어떻게 측정하고 있는가? (직원의 약속과 보상과의 관계를 조사) * 팁:绩效工资制的优缺点绩效工资制的显著优点是激励效果好，可以削减成本改进业绩；但易助长员工的短期行为，使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、新技能的动力；过于强调个人业绩，不重视与人合作和交流，不适合合作性强的复杂性工作。

  커피숍에 가면 어디에나 약방에 감초처럼 에스프레소(Espresso)라는 메뉴가 있다. 하지만 사람들은 정작 에스프레소를 즐겨 먹지 않는다. 대부분 너무 쓰거나 양이 너무 적다는 이유 때문이다. 하지만 에스프레소는 거의 모든 대부분의 커피메뉴의 기본이 된다. 즉, 카페라떼는 에스프레소에 뜨거운 물을 더 넣은 것이 되고, 카푸치노는 에스프레소에 우유거품과 계피가루를 더한 것이고, 카페모카는 에스프레소에 스팀밀크와 초코시럽을 더한 것이다. 또 카폐라떼는 에스프레소에 스팀밀크를 추가한것이다. 이처럼 정작 인기없는 에스프레소는 모든 커피의 뒷받침이 되고 있는 것이다. 커피뿐만 아니라 사람들 중에도 에스프레소같은 이들이 있다. 자신의 자리에서 남들을 위해, 전체 조직을 위해 헌신하는 이들...이들 자신들은 빛나는 스타는 아니지만, 스타를 탄생시키고 존재하게 하는 역할을 한다. 그저, 묵묵히... 이들이 바로 에스프레소 맨들이다. 현재 맨체스터 유나이티드에서 뛰고 있는 박지성은 원래 골을 잘 넣던 선수였다, 하지만 맨유에서는 그의 골 소식은 너무나도 뜸했다. 이런 그를 두고 사람들은 그의 축구가 유럽에서 먹히지 못한다고 평가했다. 하지만 정작 그의 동료들과 감독은 그를 높이 평가하고 있었다. "박지성은 맨유 선수가운데 가장 저평가된 선수다" - 알렉스 퍼거슨 감독 "지성의 덕분에 호날두나 루니같은 공격수들이 상대편을 신경쓰지 않고 편하게 경기에 임할수 있고 골을 넣는 것에만 집중할수 있어요." -맨유 공격수 카를로스 테베즈(아르헨티나 국가 대표) 박지성은 "산소탱크"라는 별명같이 온 경기장을 쉼없이 누비며, 공격수가 골을 넣을 수 있도록 뒷받침해주는 조용한 공로자였던 것이다. 즉, 그는 축구의 "에스프레소 맨"이였다. 모든 영화에도 주연이 있는 동시에 수많은 조연들이 있다. 때로는 주연보다 조연들의 감칠맛나는 연기가 영화에 재미를 더하기도 한다. 조연은 영화에 없어서는 안될 역할이다. 우리의 기업조직에도 마찬가지이다. 항상 성과가 뛰어나고 두드러지는 직원들이 있다. CEO들에게는 평소 그들이 자주 눈에 띄일 수밖에 없다. 하지만 그런 고성과를 올리는 사람들 뒤에는 묵묵히 뒷받침해주는 에스프레소맨들이 있다는 것을 CEO는 반드시 알아야 한다. 그리고 CEO들은 그들을 발굴하고 그들에게 동기부여를 해줘야 할 것이다. 늘 뒷 그림자속에 가려져 있던 그들에게 당신의 한마디, 미소 하나가 얼마나 큰 힘이 될지 한번 시험해보시기 바란다. 그러면 언젠가 그들 역시 용기를 내어 당당히 성과를 올리는 주역으로 자리매김할것이다! 땅속에 묻힌 보석같이 인재는 이렇게 발굴되는 것이다.(추가) __________________________________________________________참, 일이 재미있게 됐다. 이 글을 올리자마자 박지성의 9경기 만에 첫 골을 넣었다는 뉴스를 접하게 되었으니! 1일 영국 런던 에미레이츠 스타디움에서 열린 2009~10 프리미어리그 아스널과 원정경기에서 박지성의 시즌 첫 골을 터트렸다는 희소식이였다. 그러니 이 글의 결론도 고쳐져야 할 것 같다...허허.

스토리(이야기)가 있는 집, 이야기가 있는 정원, 이야기가 있는 우물, 이야기가 있는 우물, 이야기가 있는 정거장, 이야기가 있는 패션, 이야기가 있는 제품, 이야기가 있는 기업...무릇 이야기가 있다는 뭔가는 그 속에 포함되어 있는 의미가 있다는 것, 그 의미는 그것에 가치를 부여하고 더해준다는 것이라 할 수 있다.이제 이야기는 한 제품에 날개를 달아준다.똑같은 제품일지라도 이야기가 있는 제품은 다르다. 기업은 제품의 이미지를 위해 이야기를 만들어낸다.Zippo라는 라이타회사에서는 제품에 용사의 이미지를 부각시키는 이야기를 통해 이 브랜드의 라이터를 갖고 다니는 남자는 "勇士"라는  느낌을 주게 하였다.또 LEVIS라는 청바지 광고는 섹시한 남녀의 사랑을 표현하는 이야기를 통해 달콤하고 트랜디한 브랜드이미지를 전달한다.또 한국의 모 통신사는 매번 색다른 광고를 통해 신선함과 유행을 주도해나간다. 하지만 그 다름과 변화속에는 하나의 공통된 이야기가 있다. 즉 "생각대로~".당신의 회사가 만들어내는 제품 또는 서비스에 이야기를 만들어라. 그러나 참새의 몸에 매의 날개를 달아놓아서는 안된다. 그 이야기는 당신의 원하는 목표 고객층과 맞아떨어지는 이야기여야 할 것이다. 자, 제품에 스토리로 날개를 달아보자.

여러분이 경영하고 있는 기업의 나이를 측정해 보셨나요? 안일하게 생각했던 건강에 여기저기 질병들이  튕겨나오진 않았나 모르겠네요.이제 약속대로 건강한 기업을 만들기 위한 전략을 소개해 드리겠습니다.먼저, 사람에 비유하여 말하면, 비만은 만병의 근원이라죠.그러니 비만체크부터 해보아야 하겠네요. 즉, 기업의 덩치가 필요이상으로 크지 않는지 판단해보셔야 합니다.비용낭비만 초래하고, 실제 이윤에는 도움이 없는 비듬같은 조직들이 없는지, 만일 있다면 그것이 어떤 이유에서든지(친척이라고 면목보지 말고, 아깝다고 아까워하지 말고, 나중에 라고 미루지 말고) 기업의 생존을 위협하는 존재이므로 가차없이 잘라내셔야 합니다. 기업은 항상 투입에 비해 좋은 효익을 내고 있는지 살펴보아야 합니다. 비용절감은 경쟁우위의 중요한 요소입니다. 비용을 줄이고 수익을 높이기 위해서는 말보다는 실제행동으로 기업조직의 매개 고리고리마다 즉, 전방위적으로 모든 과정을 체크하고 강조하고 또 강조해도 지나치지 않습니다. 모든 구성원들에게 비용절감의 필요성을 강조하고 지켜나가도록 교육을 해야 합니다. 그렇게 하기 위해서는 비용절감을 공동으로 인식하는 기업문화를 만들어야 할것이고 비용을 통제할 수 있는 시스템을 만들어야 합니다. 둘째, 남과 다른 자기만의 색갈을 지녀야 합니다. 우리는 거리에서도 남과 다른 독특함이 있는 사람을 되돌아보군 하죠. 끌리게 된다는 거죠.기업도 마찬가지입니다. 남들과 똑같이 따라하기보다는 어떻게 하면 남들과 다른 뭔가를 창조할것인가를 늘 생각해야 합니다. 같은 기능을 갖춘 제품이라도 늘 어떻게 하면 다른 기업의 제품보다 고객의 눈길을 끌고 관심을 끌수 있는 독특한 특징을 부여할 것인가를 고민하는거죠.     이러한 사례는 너무나도 많습니다. 예하면, 월마트는 "매일매일 최저가"라는 특징으로 남과의 차별화를 만들어냈고, 맥도널드는 "독특한 인테리어와 맛과 인자한 할아버지 형상"으로 차별화 시켰으며, LG는 디자인 경영으로 통한 경쟁력있는 제품 디자인혁신을 통해 동종업계제품과의 차별화를 만들어내고 있으며, 이마트는 "백화점같은  마트"라는 느낌을 고객들에게 전해줌으로써 차별화에 성공하였습니다. 또 국내에도 "농부산천수"는 "농부산천수는 달다"라는 광고 문구를 통해 다른 생수와의 품질의 차이점을 나타냈고, 또 일찍부터 수익의 약간부분을 사회에 기여한다는 내용을 물병의 설명서에 포함시킴으로써 사회적 이미지를 높혔습니다.   이와 같은 독특함은 시간의 흐름에 따라 퇴색할 수 있으므로 항상 새로운 독특함을 발굴하기 위해 노력해야 합니다.셋째, 특기가 있어야 합니다. 특별히 잘 할수 있는 뭔가가 있어야 한다는 거죠. 즉 그것은 전문성입니다. 남들보다 특별히 잘할 수 있는 것이 있으면 삶의 활력소가 되지요. 전문성을 갖추기 위해 선택가능한 전략으로는 기술집중화, 생산집중화와 고객집중화 및 지역집중화전략 등이 있습니다. 예를들면, 국내의 자동차 브랜드인 比亞迪는 자동차업계의 햇내기에 불과하지만, 끈질긴 노력으로 미국마저도 두려워하는 전동차의 절대주자로 되었습니다. 또, 천진소형자동차공장은 "大发"、“夏利”와 같은  소형차 브랜드로써 소형차시장을 선점하고 있죠. 그외에도  "金利來"는 품격있는 남성들을 고객으로 하는 "남성의 세계"의 절대주자죠. 지역집중화의 예로, 최근에 중국의 내수시장을 열기위한 일련의 정책에 힘입어 일부 전자 및 기계제품들은 전문적으로 농촌시장과 농촌의 고객들을 상대로 제품을 구성 및 생산해내고 있는 것을 들수 있습니다. 이 세가지 전략중 자신의 기업의 신체년령에 따라 적합한 전략을 적용하되, 어느 한가지라도 잘 적용한다면 성공할 수 있을 것이라 믿습니다. 이상으로 당신의 기업을 건강하고 젊게 하는 전략, 쇠퇴하는 기업을 살려주고 생기를 불어넣는 전략이었습니다.

[1부]겨울입니다. 올해는 고향에서 유독 일찍 내린 눈때문에 일찌감치 추운 겨울을 나고 있습니다.꽁꽁 얼어붙은 땅, 이파리 하나 없이 가여울 정도로 메마른 가지,언제 저기에 푸른 잎사귀와 풀들과 꽃들이 있었나 싶습니다.그래도 희망과 함께 봄은 반드시 찾아올것입니다.봄을 기다리는 사람의 마음에 희망도 같이 찾아오겠죠.희망은 없다고 생각하는 순간 없어지고있다고 생각하는 순간 생겨나기 시작합니다.그 희망을 꽃 피우기까지 농부와 같은 마음으로 물주고 거름주고 김매고그렇게 키우가야 겠지요. 기다림의 미덕으로.[2부]모든 물질이 작은 세포로 구성되고, 또 세포들이 더 작은 원자로 나뉘고... 그와 같이 우리 인생도 우주세계에서는 아주 작은 하나의 점에 불과하답니다. 천체망원경을 통해 보는 우주의 거리는 정말 기가막힐 정도지요. 우리가 아는 지구와 달과 태양과 밤하늘을 장식하는 미세한 저 빛들이 몇만광년, 몇억광년 떨어져 있는 거대한 물체라는 것에 놀라지요.또 그 물체들도 나이를 갖고 있다는 군요. 태양처럼 노란색을 띠는 것은 중년, 파란색을 띠는 것은 청년, 석양같이 붉은 색을 띠는 것은 노년이라고 하네요. 이런 물체들의 수명에 비할때 우리 인간의 수명은 정말 미세하기 짝이 없는 작은 불씨에 불과하겠죠. 그럴진대, 우리 지구상의 인간세상에서 일어나는 갖가지 일들, 뭐가 그리 대단할것 있나요? 모든게 불과..불과..불과, 까짓, 까짓, 까짓입니다.작은 일에 힘들어하지 하십니까? 까짓꺼, 별거 아니잖아요...우주의 거대함에 비하면!별거 아닌것에 연연하지 맙시다. 다 털어버리고 주어진 삶 이왕사는거 즐겁게 행복하게 사는 게 더 좋지 않을까요?털어버리자는 말은 "막"하자는 것이 아닙니다. 불필요하게 작은 것에 연연해하고 시간 낭비, 감정낭비하지 말고, 대신 더 건강하고 행복하게 값지게 살자는 것입니다.[3부]풀과, 나무와 인간과 별과 우주만물에 上帝는 연륜을 매겨주었군요.그 연륜에 따라 주어진 삶을 대하는 태도 또한 달라지는 것 같네요.연륜이 낳는 지혜랄까? 하지만 그런 지혜도 피해가지 못하는 것이 있습니다. 나이가 들어서야 건강의 중요성을 알기 시작한다는 거죠.마찬가지로 기업도 나이가 있습니다.어린 기업(창업기), 젊은 기업(발전기), 중년기업(성숙기), 노년기업(쇠퇴기). 기업의 나이에 따라 경영의 전략도 달라집니다. 하지만 늙어도 젊게 사는 사람이 있습니다. 운동과 의지로 젊음을 오래 유지하는 사람이 있지요. 텔레비전에서도 가끔 실제나이와 신체나이를 측정하여 비교하더군요. 어떤 사람은 실제 나이는 70대인데, 신체나이는 30,40대인 경우도 있었습니다. 기업도 노력의 정도에 따라 나이는 많이 먹었으나 젊은 기업이 있습니다. 세계적인 장수기업들은 대부분 늘 현재에 안주하지 않고 젊음을 오래 유지하기 위해 노력을 해온 기업이지요. 늘 환경의 변화에 민감하게 대응하고, 유연하고 역동적이지요.당신의 기업은 올해로 나이가 어떻게 됐는지요? 실제나이와 "신체나이"를 비교해볼때 더 젊은 기업인가요, 아니면 더 노화된 기업인가요?신체나이가 실제나이보다 더 노화되었다면, 이제 건강한 기업이 되기 위해 건강관리에 신경을 써야겠죠?* 다음기에 건강한 기업이 되기 위한 전략을 소개해 드립니다.

오늘 책을 읽으면서 "只有淡季的思想，没有淡季的市场“이라는 말이 참 가슴에 와 닿았습니다.요즘 불경기라고 모두들 어렵다고 하는데, 이런 시기 일수록 이런 观念创新이 필요하지 않을까 생각되었습니다.앞에서 한 말은 haier의观念创新 의 사례로 쓰인 말입니다. 하이얼의 사람들은 이 말과 함께, 자기들이 만든 제품이 시장에서 영원히 경쟁력을 갖도록 하려면, 반드시 "남들이 우리의 신제품을 부정하기 전에 우리 스스로 자신의 부족점을 알아야 한다."고 했습니다. 한걸음 더 나아가, 하이얼은 "顾客永远是对的”，“为用户服务真诚到永远”이라고 하는 고객을 향한 서비스정신을 추구하였습니다.하이얼이 오늘날과 같은 성장을 이룬데는 이와 같은 생각의 혁신으로 기인한 것이 아닌가 싶습니다. 불량품을 만들었다고 직원들 보는 앞에서 냉장고를 사정없이 부셔버린 사장의 모습...아마 땀흘려 애써 만든 직원들이나 사장이나 마음이 아프긴 마찬가지 였을 것입니다. 하지만 진정으로 고객에게 가치있는 상품을 제공하기 위해서는 어쩔 수 없는 일이였을것이고, 기업의 장기적인 발전을 위해서는 당분간의 눈앞의 손실은 불가피한것이 였을 지도 모릅니다.아울러, 위기도 근정적인 사고의 혁신으로써 대처하는 태연함. 이 대목에서 성경에 나오는 "구하라, 그러면 얻을것이다."라는 말이 떠오르는 건 뭘까요? 또 우리말 속담에서 "호랑이 굴에 들어가도 정신만 똑바로 차리면 살수 있다"는 속담.아마 아무리 어려운 상황하에서도 당황하지 않고, 남과 똑같이 위기라고만 보기보다는, 생각을 바꾸어 위기속에서 기회를 찾고자 노력하는 사람은 그 기회를 발견할 수 있지 않을까요?이렇게 생각의 차이는 엄청납니다. 우리 먼저 생각을 바꾸어 봅시다. 혁신은 생각의 혁신에서 먼저 나오는게 아닐까요?위기가 두려운 것이 아니라 당신이 생각을 바꾸지 못하는게 더 두려운 것입니다.매일 매일 혁신적인 생각을 해봅시다. 오늘 하루 평소와 다른, 혁신적인 생각을 해보셨나요?

4. 승자 vs.패자 승자는 철학이 있는 부자패자는 말이 앞선다.승자는 벌받을 각오로 결단하다가 이기고,패자는 이기기 위해 꾀를 부리다가 벌을 받는다.승자는 어린이에게도 사과할 수 있고,패자는 노인에게도 고개를 못 숙인다.승자는 넘어지면 일어나 앞을 보고,패자는 일어나 뒤를 본다.승자는 실수했을 때 '내가 잘못했다'하고,패자는 '너 때문에 이렇게 되었다'고 한다.승자는 바람을 돛을 위한 에너지로 삼고,패자는 바람을 보면 돛을 거둔다.   - SERICEO 수중혜 中에서 -

3. 프로 vs.아마추어 프로는 불을 피우고,아마추어는 불을 쬔다.프로는 행동으로 보여주고,아마추어는 말로 보여준다.프로는 독서량을 자랑하지만,아마추어는 주량을 자랑한다.프로는 시간을 관리하고,아마추어는 시간에 끌려다닌다.프로는 구름 위의 태양을 보고,아마추어는 구름 아래 비를 본다.프로는 '난 꼭 할꺼야!'라고 하고,아마추어는 '난 하고 싶었어'라고 한다.프로는 뛰면서 생각하지만,아마추어는 생각한 뒤 뛴다.프로는 삶으로 영향력을 발휘하지만,아마추어는 직책으로 영향력을 행사한다.프로는 웃지만,아마추어는 비웃는다.   - SERICEO 수중혜 中에서 -

2. 관리자 vs.리더 관리자는 공포를 심어주고,리더는 신념을 심어준다.관리자는 '내가'라고 말하고,리더는 '우리'라고 말한다.관리자는 방법을 알고 있고,리더는 방법을 가르쳐준다.관리자는 권위에 의존하고,리더는 협동에 의존한다.관리자는 잘못을 꾸짖고,리더는 잘못을 고쳐준다.관리자는 '언제, 어떻게'라고 묻지만,리더는 '무엇을, 왜'라고 묻는다.관리자는 눈 앞의 이익에 관심을 두지만,리더는 미래의 전망을 내다본다.관리자는 일을 바르게 하지만,리더는 바른 일만 한다.관리자는 직원을 감시하지만,리더는 직원에게 감사한다.  - SERICEO 수중혜 中에서 -

1. 상사와 부하 부하가 시간을 끌면 느린 것이고,내가 시간을 끌면 치밀한 것이다.부하가 일정을 못 맞추면 게으르기 때문이고,내가 일정을 못 맞추면 바쁘기 때문이다.부하가 실수를 하면 멍청한 것이고,내가 실수를 하면 나도 사람이기 때문이다.부하가 예의를 간과하면 무례한 것이고,내가 예의를 간과하면 그것도 전략의 하나다.부하가 상사를 기쁘게 하면 아첨하는 것이고,내가 나의 상사를 기쁘게 하면 협력하는 것이다.부하가 사무실 밖으로 나가면 배회하는 것이고,내가 사무실 밖으로 나가면 일하고 있는 중이다.부하가 어쩌다 하루 아프면 맨날 아픈 사람이고,내가 어쩌다 하루 아프면 과로했기 때문이다.  - SERICEO 수중혜 中에서 -

여러분, 오늘은 묵직한 주제를 가볍게 이야기해보려고 합니다.여러분들은 경영자가 해야 할 일(역할)이 무엇이라고 생각하고 있으십니까?요즘 경영자분들을 만나보면, 다들 바쁘다고 하시네요...너무 시간이 없다, 이일 저일 다 내가 신경써야 하고, 다 내 손을 거쳐야 된다고 말씀하시고 있더라구요...여러분들의 이런 말씀을 듣고 있느라면, 물론 바쁘게 열심히 사는건 좋지만은 당신들의 말씀으로부터 당신이 경영하고 있는 회사는 아직 체계적인 관리 시스템으로 운영되고 있지 않는구나 하는 것을 알게 됩니다.오늘 저의 수업시간 강의중에  기업의 경영자원과 ERP(企业资源计划)라는 내용이 있었습니다.기업경영자원이란 기업이 갖고 있는 자산과 기술 및 기능의 총 합입니다. 기업경영자원은 또 유형자원과 무형자원이 있으며 유,무형자원의 결합된 자원도 포함됩니다. 때로는 각각의 자원이 두개, 또는 몇개로 결합될 때, 그 결과는 완전히 달라지게 됩니다. 예를 들면, 과거에 한명, 한명씩 따로 일하던 사이좋은 두 직원을 함께 한개 소조로 묶어 일하게 한다면 효율이 높아질까요 낮아질까요? 네, 답은 높아질수도 낮아질수도 있다는 것입니다.상황에 따라서 다를 수 있는데, 만일 두 직원이 사이가 좋은데다가 직업의식이 낮은 경우라면 두사람은 한담하느라 업무에 소홀히 할수가 있을 수 있고, 만일 작업제도와 시스템이 제대로 갖추어져 작동되고 있는 작업환경에다 직원들의 직업의식, 책임감과 윤리가 높은 경우라면, 팀으로 묶었을때 그 시너지는 더 높아져 1+1=!(와! 이렇게 성과가 높을수가, 하고 감탄) 이 될수 있겠죠.이런 경우, 경영자로서의 역할은 무엇일까요? 경영자가 해야할 일은 바로 두 직원이 함께 일할 때 시너지를 높여 성과를 끌어올릴 수 있도록 유리한 조건과 환경을 만들어 주는 것입니다. 예를 들면, 일하기 좋은 환경을 만들어 주고, 일하기 좋은 시스템을 만들어주고, 또  어떤 제도나, 규칙, 그리고 직원의 책임의식과 직업윤리 등을 교육을 통해 제고 함으로써 그들이 함께 일했을때 더 높은 성과를 올릴 수 있도록 하는 것이 경영자가 해야 할 일입니다.자, 그럼 이제 ERP라는 관리 기법 하나를 소개하겠습니다.ERP는 기업자원계획 또는 전사적 자원관리라고도 하는데, 기업이 경영활동을 위해 생산, 판매, 인사, 재무 등의 여러가지 부문에 걸쳐있는 경영자원을 하나의  통합시스템으로 재구축함으로써 효율성을 극대화하고 궁극적으로는 기업의 경쟁력을 강화시키려는 통합관리시스템입니다.ERP을 사용하면 과거 별개의 시스템으로 운영되어 정보가 타 부문에 동시에 연결되지 않아 불편과 낭비를 초래하는 현상을 없애주어 관리의 효율성을 제고할 수 있습니다. 기업을 관리를 함에 있어서 창업초창기나 또는 소규모로 운영할 때에는 경영인 중심으로 운영해도 큰 무리는 없습니다. 하지만 기업의 규모가 커지고 직원이 많아지고 관리할 대상과 업무의 량이 많아질 경우에는 더 이상 경영인 중심의 경영은 힘들게 됩니다. 즉, 경영방식의 전환이 필요하지요. 지금 대다수의 연변  지역의 기업들을 보면, 대부분 이런 경영방식의 전환에 직면해 있습니다. 이런 문제를 해결하지 못하니 경영자는 매일매일 바쁘고 힘들기만 하고 효율은 낮을 수 밖에 없지요. 앞에서 소개한 통합적 관리시스템으로 관리하게 되면, 매 부분마다 서로 정보를 공유하고 소통이 원활하게 이루어지고 하나의 통합적인 시스템으로 움직이기때문에, 모든 문제 또는 문제가 발생할 적마다 직원들이 사장을 찾아와 해결을 바라던 경영자 1인 중심의 전통방식에서 벗어날 수가 있게 됩니다.물론,그렇다고 해서 경영자가 하는 역할의 중요성이 떨어진다거나, 경영자가 손을 떼도 된다는 말은 절대 아닙니다. 경영자는 반드시 자신의 기업의 1위 책임자로서 중요한 역할과 기능을 충실히 실행해야 합니다.

나는 가을을 좋아합니다나는 가을을 좋아합니다.가을 속에는 햇살과 그늘이 함께 있기 때문입니다.투명한 햇살을 받아 빛나는 나뭇잎과 그 아래에서 숨을 죽인 채 나뭇잎의 밝음을 받쳐 주는 그늘이 함께 있는 가을처럼.나는 나를 밝히면서도 남을 빛나게 하는 사람이 될 것입니다.- 정용철의《가슴에 남는 좋은 느낌 하나》중에서 - * 저도 가을이 좋습니다.거두어 들이는 수확의 기쁨이 있어서 좋고 익을수록 고개 숙이는 겸손이 있어서 좋고하늘이 내려준 은혜에 감사할 수 있어서 좋습니다.그리고 무엇보다도 나눌 수 있어서 좋습니다.지금 나눌 것이 없다면 나중에 나눌 수 있는 다음을 기약할 수 있어서 좋습니다.                                                고도원의 아침편지에서             

최근에 호평을 받고 있는 "연금술사", "시크릿", "유답" 등 베스트셀러들을 보면 그 핵심내용이 다 무엇인가 간절히 원할 때 온 우주가 그 소망이 실현되도록 도와준다는 긍정적인 메시지를 주고 있다. 그것은 긍정의 힘을 믿기에 긍정적인 결과를 얻게 된다는 말과 같다. 피그말리온 효과(Pygmalion Effect)라는 것이 있다. 즉 그렇게 될 것이라고 믿고 기대할 때 실제로 그와 같은 결과를 얻게 된다는 것을 말한다. 이와 관련된 실제 실험도 있었다. 하버드 대학교의 교육심리학자 로버트 로젠탈교수가 1968년에 실시했던 실험인데, 그는 한 그룹의 교사들에게는 무작위로 뽑은 학생들의 명단을 주면서 "이들은 능력과 학업 성취가 뛰어난 학생들입니다."라고 알려줬다. 다른 한 그룹의 교사들에게는 아무 말도 하지 않았다. 그런데 결과는 너무나도 확연하게 차이가 났다. 즉, 첫 번째 그룹의 학생들의 성적이 훨씬 더 높았던 것이다. 그것은 교사들이 사전에 들은 정보에 의해, 뛰어난 학생들을 가르친다는 긍정적인 사고를 가지고 가르쳤기 떄문이였다. 이처럼 긍정의 힘은 조직에 활기를 불어넣고 성장을 이끌어낸다. "불가능은 없다." "할수 있다"라는 긍정의 힘은 과연 어디까지 일까. 지난 8월 말에 한국 인천에서 열린 세계한민족여성네트워크대회에 참석하였을 당시, 미국의 진수테리께서 해주신 특강 역시 긍정의 힘에 대한 메시지가 가득 담겨져 있었다. 처음 미국에 갔을때, 얼마나 힘들었을까. 누구도 인정해주지 않고, 무시당하고..."재미없다"는 이유로 해고당하고... 그러나 긍정적인 사고를 가진 그녀였기에 다시 일어설수 있었다. 그는 자신의 인생을 긍정적인 사고로써 확! 바꾸었던 것이다. 지금은 오히려 백인들 앞에서, 더구나 성공한 백인들 앞에서도 당당하게 "이렇게 FUN 경영을 하라!"고 웨치고 있다. 그러면서 그는 젊은이들과 함께 롹도 부르고, 무대우에서 서슴없이 춤도 춘다. 이분과 비슷하게 성공한 또 한분, 50세를 넘은 나이에 다시 사회에 발을 들여놓고 지금은 "행복 전도사"라는 명예로운 이름으로 불리우며 한국의 방방곡곡을 다니면서 강의를 하고 계신 최윤희 강사님. 얼굴이 이쁜것도 아닌데, 공부 특별히 많이한것도 아니고, 그런데 특별한 것이 있다. 남들이 보면 주책이라 싶을 정도로 머리에 파란물감을 들이고 다니고, 깔깔깔 웃고 다닌다. 하지만 그녀는 대한민국에서 가장 바쁜 사람이라고도 불린다. 그토록 다양한 층의 사람들에게 웃음을 주고 희망을 주고, 긍정적인 사고를 불어넣어줌으로써 환영을 받기 때문이다. 더욱이 요즘같은 불황기에 우리는 더욱더 긍정의 마음을 잃지 않는 것이 중요하다. 불황이라서 어렵고 안된다는 생각보다는 그 틈새로 새어나오는 희망을 빛을 찾는 사람만이 볼 수 있을 것이다. 부정적인 사고습관은 훈련을 통해 긍정적인 사고로 바꿀수 있다. 긍정적인 사고로 긍정의 힘을 믿을 때 우리는 더욱 행복해 질것이다. 이 사람 참 건방지네.  →    이 사람 참 자신있네. 이 사람 참 고집세네. → 이 사람 참 소신있고, 주관이 또렷하네. 이 사람 참 교활하네. → 이 사람 참 영리하네. 이 사람 참 답답하네. → 이 사람 참 신중하네. 이 사람 참 냉정하네. → 이 사람 참 리성적이네.

    在欧洲的某一个小镇，有两位水泥工人正在砌一道墙，一位游客经过就问这两位工人，请问你们在这边做什么，有一位工人回答说，我正在砌一道墙，工头跟我讲，我今天只要把这道墙砌到两公尺的高度，我就可以休息回家了，他很努力的把一块一块的砖往上堆砌。 另外一个工人回答，我要在这里盖一座教堂，我现在砌的这道墙是教堂的主墙，盖好之后这道墙上会有耶稣的雕像，供万人祈祷膜拜，这座教堂一千年后将成为一个文化古迹，千千万万的人将来到这里膜拜祈祷，这位工人很谨慎专注的砌每一块砖，深怕砌不好，因为他的思维已经穿越时空，想象千年之后这座教堂之景象。     이 문장에서 우리는 비전의 중요성을 알 수 있다. 똑같은 일을 하더라도 비전을 갖고 있는 사람과 비전이 없는 사람사이에는 커다란 차이가 있는 것이다.   비전이라는 말은 이제 우리가 자주 사용하는 익숙한 말이 되어버렸다. 하지만 과연 비전을 제대로 실천하는 사람과 기업과 조직은 얼마나 될까? ?     우리가 평소에 하는 일들도 큰 비전이라는 틀(그림) 안에서 이루어진다고 볼 때 참으로 중요하고 소중한 일을 하고 있는 것이다.     만일 오늘 회사에서 직원을 채용한다고 할 때, 그냥 잠시 쓸 직원을 구할 것인가 아니면 회사의 발전과 운명과 연관된 비전안에서 중요한 역할을 일임할 소중한 사람을 들여온다고 생각하느냐에 따라 채용과 면접을 대하는 우리의 태도는 완전히 다를 것이다.     만일 우리 회사가 벽돌을 만드는 회사라고 할 때, 우리는 단지 벽돌을 만들어 팔아 돈을 버는 회사가 아니라, 멋진 건물을 짓는데 없어서는 안될 재료를 만드는 회사이며, 그 벽돌로 지은 건물이 앞으로 십년, 이십년, 몇십년을 견고하게 지켜가면서 사람들에게 추억이 될 건물을 짓는데 필요한 소중한 한 장 한 장의 벽돌을 만드는 것이라고 생각한다면, 정말 좋은 품질을 생각하지 않을 수 없을 것이다.     또 만일 우리 회사가 건물을 짓는 건축회사라고 할 때, 우리가 우리 회사의 이름을 걸고 짓는 건물일 지언대, 그 건물에 입주할 사람들을 생각하면서 지어야 할 것이고, 그러면 정말로 튼튼하게 지어야 할 것이다. 또 앞에서 언급한 이야기에서처럼 오래도록 유지되어 문화유적으로까지 된다면 그런 건물을 지은 사람들과 회사에게는 참으로 뿌듯한 일이 아닐까 생각된다.     유럽에는 집을 짓는데만 몇백년이 걸리는 건물도 있다고 한다. 물론 이윤을 창출해야 하는 회사나 개인으로서는 그렇게까지 할 수는 없지만, 비전을 갖고 한다면 더 좋은 품질의 더 좋은 제품을 만들어 내지 않을까 싶다. 비전은 장기성을 띤다. 눈앞의 이익에 어두워 장기적인 이익을 보지 못한다면 비전을 운운할 수 없다.     나는 가끔 룡정에 갈때면, 룡정시 정부로 쓰이고 있는 일제침략시절 일본영사관건물이였던 건물과 토성을 보면서 감탄이 절로 나간다. 이제 백년이 다 되어가건만, 그들이 사용한 벽돌과 시멘트의 품질이며, 시공한 품질을 보면 우리의 지금것과는 비교조차 안될 정도로 질 이 좋다. 그러니 아직도 끄떡없다. 오히려 우리 현대 사람들이 지은 건물은 십년이 못가 금이가고, 관도가 낡아 맨날 파헤치고 물이 새고...낡아빠진 형편없는 모습이다.     나는 참 우리들이 평소 사용하고 이용하는 제품과 물건의 품질이 너무나도 형편없음에 안타깝기 그지없다. 물론, 원가를 고려하고 이윤을 고려하여 일일이 완미하게 하기는 어렵겠지만, 어차피 만들것을, 조금만 신경을 더 쓰고 이용하는 고객의 입장에서 생각을 해준다면 어떻게 그렇게 형편없이 만들 수 있을지 한심하기만 하다.      기업과 모든 조직은 반드시 비전이 있어야 한다. 아울러 그 비전을 기업조직내의 모든 구성원들이 공유하고 모두의 비전이 될 때에야 만이 좋은 제품과 서비스를 만들어 낼 수 있다.     우리가 매일매일 하는 일에 비전을 부여하자. 비전이 있을 때, 우리가 하는 일이 더 가치있고 보람있으며, 우리는 우리의 일에 더욱더 책임감을 가질 것이다.

  Balanced Scorecard Collaborative의 타이스 이사는 BSC의 성공적인 도입을 위해 무엇보다 중요한 것은 최고경영층에게 그 가치를 이해시키고 관심을 이끌어 내는 것과 변화관리에 보다 많은 노력을 기울이는 것이라고 설명한다.  1990년 데이빗 노튼과 로버트 캐플런이 미래조직에서의 성과측정을 테마로 연구를 시작할 때만 해도 BSC는 우리에게 낯설었다. 노튼과 캐플런은 92년 연구결과를 모아 ‘Balanced Scorecard - 성과를 이끌어 내는 측정방법’이라는 보고서를 발표했다. 10년이 지났지만 사실 BSC는 여전히 우리에게 익숙치 않다. 하지만 BSC가 목표로 하고 있는 지향점은 매우 단순하다. 어떻게 하면 보다 전략적으로 조직을 운영할 수 있을 것인가 하는 것이 BSC가 내포하고 있는 중요한 화두이다. BSC는 전략적으로 기업을 운영케 하는 도구이자 철학인 것이다.   BSC는 예전처럼 재무성과에만 의지해 조직을 운영하던 것에서 벗어나 다양한 관점(재무, 고객, 프로세스, 학습/성장)에서 기업을 전략적으로 항해 하도록 도와준다. 이미 많은 선진 기업들은 BSC를 도입해 상당한 성과를 올리고 있다. ABB, CIGNA P&C, National Reconnaissance Office, Wells Fargo Bank, Mobil USM&R, Hilton Hotels, City of Charlotte, UPS 등은 BSC를 통해 상당한 성과를 올린 기업 중 일부이다. 국내에서도 제조(하이닉스반도체, 포스코, LG필립스LCD, 한국타이어), 통신(SK텔레콤, LG텔레콤, KT), 금융(조흥은행, LG화재, 교보생명) 등 다양한 산업에 걸쳐 BSC가 도입되고 있다. 아울러 최근에는 정통부 우정사업본부, 석유개발공사, 연세의료원, 성모병원, 영남대, 한국원자력안전기술 원 등 공공/의료/교육 분야로 확산되고 있는 추세이다.   BSC가 각광 받는 이유   최근 BSC 교육 및 컨설팅 회사인 Balanced Scorecard Collaborative의 매튜 타이스 이사가 한국의 갈렙ABC(통합경영 컨설팅회사)와 affiliate 체결을 협의할 목적으로 방한했다. Balanced Scorecard Collaborative사는 BSC 개념을 창안해 낸 데이빗 노튼과 로버트 캐플런 박사가 직접 세운 회사로써 BSC에 대한 교육, 컨설팅, 리서치 서비스를 제공하고 있다.   타이스 이사는 BSC의 성공적인 도입을 위해 무엇보다 중요한 것은 최고경영층에게 그 가치를 이해시키고 관심을 이끌어 내는 것과 변화관리에 보다 많은 노력을 기울이는 것이라고 설명했다. 아울러 그는 한국 기업들 사이에서 BSC가 많은 관심을 끌고 있는 이유로 성과 창출에 대한 압력의 증가, 보다 나은 기업 지배구조에 대한 압력 증대, 글로벌 경쟁의 심화 등을 지적했다. BSC가 이러한 여러 가지 문제를 풀 수 있는 실마리를 제공할 수 있기 때문에 기업들의 관심이 높아지고 있다는 것이다.   타이스 이사는 BSC의 정의와 관련해, 빌딩건설에 이를 비유하면서 “빌딩이 어떤 크기와 모양이어야 하는지 비전을 설정하고 건축가, 설계자, 시공자가 각자 어떻게 살기 좋은 빌딩을 만들기 위해 노력해야 하는지에 대한 방법론을 제공하는 것이 BSC.”라고 설명했다.  Balanced Scorecard Collaborative의 아태지역 책임자인 타이스 이사로부터 BSC의 최근 흐름과 이슈에 대해 이야기를 나눴다.   아직도 BSC가 생소한 기업들이 많다. 이해하기 쉽게 설명한다면.   살기 좋은 빌딩을 만드는 것을 생각해보자. 우리는 빌딩이 어떤 모양이어야 하고 크기는 어때야 하는지 등 빌딩의 비전에 대해 생각한다. 그런 후 건축가, 설계자, 거주자 등이 살기 좋은 빌딩을 만들기 위해 무엇을 어떻게 해야 하는지 등에 대해 고민할 것이다. BSC는 이와 같이 조직의 비전 및 전략을 달성하기 위해 구성원들이 무엇을 어떻게 해야 하는지에 대한 구체적인 방법론을 제시해주는 도구이자 철학이다. 모든 사람이 조직의 전략에 대해 고민하고 또 자신이 이 전략을 달성하기 위해 어떻게 기여해야 하는지에 대한 구체적인 방법을 제시한다.   전략이 실행 되도록 하는 어떤 틀이라는 말인가.   그렇다. 다시 한번 강조하지만 BSC는 우리 회사의 전략이 무엇인지 구성원들이 인식하도록 한다. 그리고 그 전략을 달성하기 위해 구성원들이 어떻게 기여해야 하는지에 대한 방법을 제시한다. 전략을 달성하기 위한 핵심성과지표(KPI)를 설정해서 이를 구성원들이 실행토록 유도한다. 그리고 KPI에 조직이 지속적으로 집중하도록 함으로써 조직의 전략 달성을 가능케 한다.   자신이 속해 있는 기업의 전략이 무엇인지 인식하는 것이 중요하다는 것인가.   대부분의 직원들은 자신의 회사 전략에 대해 명확히 이해하고 있지 못하다. 모든 직원들을 모아 놓고 두 가지 질문을 해 보면 쉽게 확인할 수 있다. 첫째 우리 회사의 전략이 무엇인지 명확히 알고 있는 사람은 손을 들어 보라고 해보라. 그리고 둘째 이 전략을 달성하기 위해 자신은 구체적으로 무엇을 어떻게 해야 하는지 알고 있는지 물어보라. 이 두 가지에 대해 명확히 말할 수 있는 사람은 그리 많지 않을 것이다.   전 세계적으로 볼 때, 어느 정도 BSC가 도입된 상태인가.  앞선 기업들은 상당 부분 BSC를 중요한 경영 도구 및 철학으로 도입했다. 포춘 100대 기업 중 50%, 파이낸셜타임즈 500대 기업 중 55% 정도가 BSC를 도입했거나 도입할 예정인 것으로 조사됐다. 한국에서도 이미 상당 수의 앞선 기업들이 BSC를 도입했다. 이는 앞으로 더욱 확산될 전망이다.   BSC 도입은 산업별로 편차를 보이는가. 사실 산업별로 편차를 보일 것으로 생각했지만 실제는 그렇지 않다. 하이테크, 금융, 통신 산업의 BSC 도입율이 다른 산업에 비해 앞설 것으로 생각했지만 그렇지 않았다. Balanced Scorecard Collaborative에서 2002년 실시한 ‘2002 글로벌 웹 서베이’ 결과 BSC는 전 산업에 걸쳐 골고루 도입되고 있는 상황이다. 사실 이러한 결과에 대해 우리도 조금은 놀라고 있다. BSC를 성공적으로 도입하기 위해 가장 중요한 것은 무엇인가 어려운 질문이다. 여러 가지 요인이 있을 것이다. 무엇보다 중요한 것은 역시 최고경영층이 BSC의 가치를 아는 것이다. 그리고 이것을 바탕으로 지원과 관심을 아끼지 않는 것이다. 둘째는 BSC를 직원들에게 이해 시키는 것이다. 이때 가장 중요한 것은 이해하기 쉽고 간단하게 말하는 것이다. 기술적 또는 이론적으로 어렵게 BSC에 설명하는 기업들이 상당히 많은데 이 경우 직원들의 머리 속에 남는 것은 하나도 없을 것이다. 셋째는 변화괸리에 신경 써야 한다는 것이다. BSC 프로젝트를 추진하면 대부분의 기업이 KPI를 잡고 솔루션을 도입하는 등 그 자체에 매몰된다. 변화관리에는 신경을 쓰지 않는다. BSC 도입으로 어떤 변화가 발생하고 이를 어떻게 자연스럽게 직원들에게 수용 시킬지에 대한 체계적인 변화관리 프로그램이 필요하다. BSC의 최근 주요 관심사 및 이슈는 무엇인가. BSC가 점점 세분화 및 특화 되고 있는 것이 최근 흐름이다. 이사회 BSC, HR BSC, IT BSC, 고객 BSC, 공급업체 BSC 등이 바로 그것이다. 이사회 BSC의 경우, 최근 미국 기업의 회계부정사건(엔론 등)을 계기로 더욱 관심을 끌고 있다. 이사회 BSC라는 도구를 통해 이사회를 모니터링하고 감시하겠다는 것이다. 주주 및 외부 분석가들은 이사회를 모니터링하는 KPI를 설정하고 이를 통해 이사회의 성과와 활동을 감시한다.  성공적인 BSC 도입을 위해 CEO들에게 조언을 한다면. 먼저 중요한 것은 CEO가 BSC의 가치를 이해하는 것이다. 가치에 대해 확신을 얻었다면 그 다음부터는 CEO의 역할이 중요하다. 왜냐하면 CEO의 역할에 따라 BSC를 통한 효과가 좌우되기 때문이다. 얼마 전 BSC를 이미 도입한 기업의 CEO 여러 명과 함께 만나 이야기할 기회가 있었다. 그들의 한결 같은 주장은 ‘BSC의 도입 효과는 CEO가 들인 시간 및 노력과 정확히 비례한다.’는 것이다.  BSC를 통해 효과를 맛본 기업도 많지만 실패한 기업도 적지 않다. 그 원인은 무엇인가. 사실 BSC를 성공적으로 활용하고 있는 기업은 50%에 불과하다. 나머지 50%는 실패 했다는 얘기가 된다. 실패의 원인은 여러 가지이다. 먼저 BSC 프로젝트 팀원들이 하급자 중심으로 짜여질 때 실패할 확률이 높다. 다시 말해 경영층의 참여가 필수적인데 그렇지 못한 것이다. 둘째는 변화관리에 소홀히 할 경우 또한 실패할 확률이 높다. 셋째는 BSC를 전략 프로젝트로 인식하지 않는 경우이다. BSC를 단순하게 (재무, 고객, 프로세스, 성장/학습 관점에서) KPI나 잡고 솔루션만 도입하면 모든 것이 해결되는 것으로 인식하면 곤란하다. 이럴 경우 BSC 프로젝트는 반드시 실패한다. BSC에 대한 컨설팅, 교육, 리서치 서비스를 제공하는 Balanced Scorecard Collaborative사는 북미, 유럽, 아시아 태평양 지역에 지사를 두고 있다. 특히 아시아 태평양지역의 경우 싱가폴과 호주 두 곳에 지사를 두고 있으며 최근 갈렙ABC와 파트너십을 체결하여 한국에서도 BSC에 대한 컨설팅 및 교육 서비스를 제공할 예정이다.

▶ 교육훈련이란 무엇인가?   교육훈련은 경영관리 활동의 하나로서 조직목적을 달성하기 위해 고용한 종업원의 업무처리 능력을 개발하는 데 직접적인 역할을 한다고 할 수 있다. 즉 종업원의 자질을 개발하고 업무에 대한 적응성을 높여 보다 능률적인 업무처리 뿐만 아니라 보다 우수한 자격을 구비할 수 있도록 조직적이고 체계적으로 유도한다. 또한 교육훈련은 조직과 개인, 그리고 직장 내의 대인관계에서도 긍정적인 역할을 한다. 따라서 기업의 관리자들은 교육훈련이나 인적자원개발을 일종의 투자개념으로 생각하여야 한다.   왜냐하면 그러한 투자는 구성원과 조직, 그리고 여타의 이해당사자 모두에게 이익이 되기 때문이다.   인적자원은 조직체의 가장 중요한 자원이다. 왜냐하면 인간은 기계와는 달리 교육훈련을 통해 얼마든지 잠재능력을 개발할 수 있고 개인의 발전을 통해 조직의 발전을 도모할 수 있기 때문이다. 따라서 조직체의 장기적인 성패는 인적자원의 능력수준과 이의 효과적인 활용에 달려 있다. 그러므로 인적자원의 잠재능력을 최대한으로 개발하고 이것이 조직체의 성과달성 과정에서 발휘되도록 해야 한다. 조직체가 성장하고 발전할수록 인적자원의 개발은 더욱 필요해지고 그 중요성도 더욱 커진다.   그리고 성과가 높은 우수한 기업체일수록 인적자원의 개발을 중요시하고, 인적자원개발을 경영이념화 하여 모든 관리자에게 중대한 책임으로 이를 강조한다. 세계적인 우수기업들은 교육 훈련에 엄청난 비용과 시간을 투자하고 있으며, 많은 기업들이 이들 우수기업들의 관행을 본받고 있는 실정이다. 오늘날과 같이 산업이 고도화됨에 따라 고도의 전문적인 지식․기능을 가진 인력이 요구되며 또한 노동력도 무한히 공급된다는 사고도 변하게 됨에 따라 인적자원 개발의 중요성은 어느 때보다 더욱 강조되고 있다.  결국 교육훈련의 기능은 기업조직의 궁극적 목적인 조직의 생존과 발전을 위하여 조직원을 교육시켜 그들의 발휘능력을 극대화하는데 있다. 사례) 유한킴벌리의 인간존중철학과 교육훈련  연간 교육․훈련시간이 300-350 시간. 이것은 어느 대학생의 수강시간이 아니라 유한킴벌리 대전공장에 종사하는 생산직의 교육․훈련시간이다. 현장 내 교육 훈련인 OJT까지 합하면 교육․훈련시간이 무려 500시간을 넘어서고 있다. 기업인가 학교인가? 영리 목적의 기업이 할 수 있는 합리적 행위로 볼 수 있는가? 기저귀, 생리대, 화장지 등의 제품 모두 시장점유율 1위, 대전공장의 경우 동일 설비를 갖춘 세계 10개국 27개 사업장 중에서 최저불량율 및 최고의 생산성, 경제위기 기간 내내 매년 100억 이상의 순이익 등의 경영성과를 보면 그런 의문이 우문임을 알 수 있다. 다른 요인 때문일 수도 있지 않느냐는 의문을 갖는 분들을 위해, 높은 경영성과의 배경은 교육 훈련의 결과라는 유한킴벌리 관계자들의 한결같은 답변을 하고 있다. '부자 기업 가난한 기업'의 차이는 교육․훈련 투자의 정도에 있다. 그러나 애석하게도 기업 내 인적자원개발이 투자라기보다는 비용이라는 시각이 존재하고 있음은 부인할 수 없다. 지난 경제위기 이후 가장 먼저 삭감되는 분야 중의 하나가 교육․훈련비였다는 점에서 이 사실을 알 수 있다. 교육․훈련을 어떻게 실시하면 단순한 비용 대신 미래에 대한 투자가 될 수 있는가? 이에 대해 유한킴벌리의 사례는 교육․훈련이 인간존중의 경영철학 및 근로자 참여경영과 결합되었을 때라고 말해주고 있다. 근로자의 자발성을 높여주는 인간존중, 근로자들의 역량과 학습의욕을 고취해주는 높은 수준의 교육․훈련, 근로자들의 자발적 참여를 통한 전 사원의 지식의 조직화 등이 유한킴벌리 고성과작업조직의 근간을 이루고 있다. 일을 열심히 하는 것(work hard) 못지 않게 일을 현명하게 처리하는 것(work smart)이 중요하다. 교육․훈련은 바로 일을 현명하게 처리하는 방법에 개입한다. 현명한 작업방식은 개인적 차원과 조직적 차원으로 나눠질 수 있다. 교육․훈련은 일차적으로 근로자들의 숙련 형성을 통한 개인의 직무 수행 능력을 제고하는데 기여하지만, 그것으로만 한정될 때 교육․훈련의 효과는 제한적이다. 일본 기업들의 TQM 경험에서 알 있듯이 기업의 경영성과 향상은 근로자의 개별 직무의 개선보다 작업시스템의 개선에서 더 많은 것을 얻을 수 있다.   유한킴벌리의 교육․훈련은 근로자들의 조직적 공동노력을 통해 작업공정의 지속적 개선하여 교육․훈련의 효과를 극대화하고 있음에서도 이 사실을 알 수 있다. 지속적 개선과 결합된 교육․훈련은 근로자들이 자신의 업무에만 매달리지 않고 자신의 업무 과정을 되돌아보는 여유를 제공하여 1차원적 작업자에서 2차원적 작업자로 전화시키는 지렛대의 역할을 하고 있다. 작업자 자신에 의한 작업과정의 지속적 개선은 다른 한편 근로자들의 교육․훈련의 욕구를 창출하고 자발적 학습을 촉진하기도 한다. 정도의 차이는 있지만 매일 반복되는 작업방식은 작업공정의 지속적 개선은 작업자로 하여금 기계의 운용에 한정하지 않고 기계 설비 자체를 이해할 필요성을 제기하여 현장의 작업자를 지식인화 또는 학습인화할 수 있다.   유한킴벌리의 작업자들은 수첩을 들고 다니며 일상적으로 작업공정상의 문제점을 체크하고 문제 해결을 위해 노력하고 있는 모습에서 이 점을 엿볼 수 있다. 유한킴벌리 대전공장에서 주입식 강의보다 워크샵 형태의 강의가 주류를 이룬다거나 사원들 스스로 강사로 나서도록 격려받거나 작업방식에 관한 리서치가 요구받고 있는 등 근로자들을 대상이 아닌 교육의 주체로 세우는 것들도 이 점과 무관하지 않은 것 같다. 현장 작업자가 자기 개발 욕구로 충만된 지식인으로 성장하는 과정은 작업과정의 지속적 개선에서 단계를 달리하는 잠재 역량을 구축하는 과정이 될 것이다. 기업 경영은 기술이 아니라 철학이라는 생각이 들 때가 있다. 인간의 행동을 감시 감독에 의한 통제나 금전적 유인책만으로 지배할 수 없다. 부분적 통제는 가능할 지 모르지만 전체적 행위는 근로자들의 자발성에 의존할 수밖에 없다. 현대 조직이론에서 근로자들이 조직과 일체감을 느끼고 조직과 운명을 같이 할 태세가 되어 있는 상태를 만드는 것이 중요하게 부각되고 있다. 이러한 조직몰입의 창출을 위해서는 기업의 순수한 경영철학이 중요한 역할을 할 수 있음은 유한킴벌리의 인간존중 경영철학이 잘 보여주고 있다. 고성과작업조직의 토대가 되는 근로자들의 지식 창출과 공유, 지속적 개선에의 자발적 참여 등은 근로자들이 기업에 대해 갖고 있는 조직몰입이 없이는 사상누각이 된다. 노사간 갈등이 적고 사무직과 생산직간의 갈등이 약한 것도 바로 높은 조직 몰입에 기인하고 있다. 거꾸로 유한킴벌리의 높은 교육․훈련은 근로자들의 자기 성장 욕구를 촉진하고 자발적 학습인을 낳음으로써 현장 작업자들의 조직몰입을 높이는 역할을 하고 있음도 주목할 대목이다.

  기업을 경영한다는 것은 참으로 복잡하고 힘겨운 일이다. 또 기업경영에는 한번 성공이 영원한 성공일 수 없다. 다시말해 어젯날의 성공했던 기업이 오늘 또는 래일도 성공한다고 말할 수 없다. 기업의 존재가치는 다양한 면에서 찾을 수 있겠지만, 가장 기본적인 것은 그래도 리윤창출이라 하겠다. 따라서 생산을 통해 성과를 내지 못하는 기업은 기업이라 말할 수 없다. 그러므로 기업은 생존과 존속의 문제로부터 보아도 성과지향적이여야 한다.    기업이 성과지향적으로 발전하기 위해서는 기업을 운영하는 조직구성원 모두가 성과지향적인 마인드를 가져야 한다. 즉, 성과지향적이라는 기업문화가 정착되어야 한다는 것이다. 기업의 사장은 매일같이 이윤 즉 성과를 내야한다는 말을 입에 달고 다니고, 또 성과를 내기 위해 동분서주하는데, 아래 직원들은 남의 일마냥 같이 움직여 주지 않는다면 그런 기업은 성과지향적인 기업이라고 말할수 없을것이다.   그렇다면 기업이 성과지향적이 되기 위해서 나아가야 할 방향과 실행방법은 무엇일까? 우선 경영자와 중간관리자 및 모든 직원들이 하나같이 성과지향의 마인드를 갖기 위해서 조직은 적극적으로 조직 내에 올바른 올바른 행동양식을 뿌리내리도록 해야 한다. 이러한 행동양식은 시간이 지나면서 조직 내 문화로 자리잡는다. 기업도 좋은 기업(조직)문화가 있어야 한다는 말은 자주 듣고 사용하지만 여기서 말하는 문화는 조직의 관리자들이 현 상황의 개선 가능성을 적극적으로 고민하고, 이를 검증하기 위한 정확한 데이터를 수집하며, 개선을 위해 행동을 취하고, 궁극적으로 조직 전반에 이러한 ‘적극적’ 행동양식을 전파하는 것을 의미한다. 이러한 성과 및 가치 지향적인 마인드를 창출하는 데 필요한 단계와 방법은 아래 5가지로 종합할 수 있다. - 목표 최대잠재치를 정한다 - 최대잠재치 달성을 위한 청사진을 개발한다 - 고성과를 창출한다 - 인재를 확보한다 - 필요한 자금을 투입한다 이에 대해 구체적으로 설명한다면, 우선, 회사가 갖고 있는 자원(력량)을 분석하고 그에 기초하여 달성할 수 있는 최대잠재치를 정해야 한다. 그리고 이를 달성하기 위한 실행가능한 청사진을 구축해야 하며, 이들의 작업을 통해 일상적으로 검토하고 잘못된 부분이 있으면 이를 찾아내 개선하기 위해 힘써야 할 것이다. 이것은 그러한 노력을 위한 마인드가 우선 형성되어야 하며, 그러한 마인드에서 이와 같인 행동양식이 나타나게 될것이다. 그러기위해서는 학습조직이 필요성을 느껴야 할 것이다. 다음은, 이를 위한 필요한 인재를 확보해야 한다. 이러한 조직으로 움직일 수 있는 인재가 필요한 것이다. 또한 꾸준하게 학습과 개선을 통해 성과지향적 기업으로 나아가기 위해서는 재무적 측면에서 이에 대한 투자와 운영자본이 확보되어야 할것이다.   이 같은 조건들이 다 구비되었다 해도 실행하기 어려운 부분은 뭐니뭐니해도 조직구성원들의 성과지향적인 마인드로 변화시키는 것이리라. 존 코터는 1996년 변화 관리 분야의 독창적인 책으로 꼽히는 <기업이 원하는 변화의 리더(Leading Change)>를 펴냈다. 저자는 이 책을 통해 변화 프로그램의 성공률이 약 30%에 불과하다는 점을 꼬집었다. 또한 맥킨지컨설팅사의 2008년 세계 3199명의 기업을 대상으로 한 변화 프로그램에 관한 설문조사 결과 역시 변화 프로그램 3개 중 1개만이 성공하고 있다고 밝혀졌다. 변화는 해야 할것인데, 성공율은 이렇게 낮다. 그렇다고 지금 같은 상황에서 기업이 변화하지 않으려고 한다는 것은 실패하겠다는 말과 같다. 그렇다면 어떻게 직원들의 마인드를 바꿔줄까. 대부분의 학계 전문가와 실무자들이 직원들의 태도와 경영진의 행동 변화에 영향을 미치는 기본 요소에 대해 알고 있지만, 큰 도움이 되지는 않고 있다. 그러나 우리가 참고할만한 것은 <변화 관리의 심리학(The Psychology of Change Management)>에서 직원들이 태도를 바꾸려면 다음 4가지 기본 요건이 있다. 첫째, 설득할 수 있는 이야기   둘째: 역할 모델 셋째: 강화기능(建立强化机制) 넷째: 역량 구축 즉 조직 구성원들의 마인드를 변화시키려면 직원들이 최고경영자나 존경하는 동료들이 새로운 방식으로 행동하는 것을 목격할 수 있도록 하고 또 그러한 변화를 보고 납득할수 있는 스토리가 형성되어야 한다. 그렇게 되면 자신들도 변화의 의지가 생겨나게 된다. 또한 조직은 직원들이 요구되는 변화를 실천할 수 있는 역량이나 기술을 갖추게끔 조건과 환경을 마련해주고, 이러한 변화가 지속적으로 실천되어 점차 문화로 정착될수 있도록 제도적인 강화장치 즉, 시스템과 프로세스가 필요하다. 뿐만 아니라 이러한 변화를 적극적으로 실천하는 사람에 대해서는 인센티브와 같은 장려정책을 실시하는 것이 좋을 것이다. 이렇게 전반적으로 조직전체에서 변화에 대한 분위기를 고취시켜야 한다.   변화하는 것만이 살길이다. 더구나 지금처럼 미래를 예측불가능한 환경속에서 언제 위기가 닥칠지 모르고 또 현재 위기속에 처해있는 기업이라면, 부단한 변화만이 탈출구가 될것이다. 여러분들의 회사 역시 부단한 개선과 혁신을 통해 부단히 성과를 지향하며 새로운 도약을 하길 바란다.